Анализ и совершенствование работы по мотивации персонала

     3) только иерархия статусов, но для высших эшелонов - система двух иерархии («Тоета», «Кэнон»).

     Система двух иерархии, особенно иерархия формальных статусов, расширяет возможности  продвижения, дает каждому работнику  надежду подняться до среднего уровня и укрепляет чувство принадлежности к организации. Система пожизненного найма необходима для расширения возможностей продвижения в пределах одной компании.

     Повышение отражает личные способности и рвение, поэтому скорость продвижения у  разных работников неодинакова и  система обеспечивает стимулы для производительного труда. Решение о продвижении работников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные документы. На высших уровнях используется многокритериальный рейтинг.

     Для получения благоприятной оценки техническая квалификация, а также  способность к сотрудничеству с  коллегами и качество продукции  имеют более важное значение, чем  краткосрочный вклад в прибыль. Подобную оценку можно считать субъективной, но частота проведения делает ее достаточно объективной. Правильность оценки неоднократно проверяется:

     например, одного работника оценивают независимо друг от друга три его последовательно расположенных по вертикали начальника, а затем они сверяют свои выводы. В «Тоете» кандидата в менеджеры оценивают шесть человек. Частая аттестация позволяет также накапливать данные о работнике за длительный период.

     Также представляется целесообразным рассмотреть материальные методы мотивации. Например, повышение заработной платы в соответствии с выслугой лет и личными качествами.

     Как уже упоминалось при рассмотрении системы «Хитачи» заработная плата  сотрудников этой компании на 1/3 определяется уровнем занимаемой должности. Ежегодное повышение заработной платы дифференцировано по уровню статуса - чем выше статус, тем крупнее надбавки. Таким образом, чем выше статус, тем выше проходит график повышения выплат по выслуге лет (или возрасту).

     В других случаях, когда уровень оплаты определяется целиком уровнем должности, число ступеней равно пяти или шести для рядовых работников, но диапазон нормативов заработной платы очень широк. Заработная плата повышается ежегодно в соответствии с увеличением стажа работы не дифференцировано по уровням должности.

     На  тех же принципах построена система  оплаты труда и в тех случаях, когда она определяется лишь уровнем  статуса.

     Даже  в пределах одного статуса размеры  ежегодных прибавок зависят от личных качеств и проявленного отношения к труду. Это служит мощным стимулом для работников. Разница невелика, но так как дается она ежегодно, то совокупное увеличение может быть значительным, хотя в рамках одного статуса и не очень. Опять же поскольку дифференциация происходит ежегодно, то и обратная связь относительно быстрая, так что накопленная интегральная сумма полученной заработной платы отражает трудовые результаты работника за длительный период.

     Во  всех вариантах системы оплаты труда  «вилка» окладов на каждом уровне весьма значительна. Во многих случаях верхнего предела не существует, и заработок ежегодно растет, отражая уровень положения работника и оценку его личных качеств.

     Возможны  три варианта повышения заработной платы:

     1) продвижение по служебной лестнице пли получение более высокого статуса;

     2) ежегодная прибавка за стаж;

     3) общее повышение заработной платы, изменяющее шкалу окладов.

     Порядок выплаты для всех уровней иерархии одинаков: раз в месяц и для  «белых», и для «синих воротничков».

     Значительное  число бонусов выплачивается дважды в год, примерно в размере двухмесячного оклада летом и трехмесячного - в декабре. Их размер лишь отчасти зависит от прибыли компании, практически это фиксированная сумма. Базой для расчета бонуса служит обычно месячный оклад без учета персональных надбавок за трудовые достижения.

       До войны суммы, выплачиваемые  в качество бонусов управляющим  и рабочим, сильно различались  «Синие воротнички» получали  очень небольшие бонусы. Системы  оплаты тогда основывались на  значительной степени, на градации  должностей. Ежегодные надбавки были распространены, но их величина была небольшой, и существовал верхний предел для данной должности. Системы статусов почти не встречались.

     Для описания истории развития современной  системы, продвижения работников и  оплаты их труда, данных недостаточно, однако мы можем предположить, что эта уникальная система появилась после воины в результате интенсивного поиска средств рационализации, хотя фактор отношения к наемному персоналу также имел важное  значение.

       В горизонтальном разрезе представлена степень важности деловых качеств, для повышения работника в должности и оплаты его труда. В вертикальном разрезе представлена степень равенства в отношении к работникам. Система учета личных качеств, делая акцент на трудовых показателях, проявится в быстром продвижении способных придерживании неспособных. С точки зрения наемного работника, это нестабильная система. Ее противоположностью являются непотизм или система классов, при которых деловыми качествами пренебрегают и продвигаются только выходцы из определенных семей или высших социальных слоев (либо каст). Способности в расчет не берутся. Система «стаж работы в компании и личные качества» находится посредине между этими двумя. Она эффективна, и обеспечивает определенную стабильность для тех, кого охватывает, Американская система продвижения близка к системе личных качеств. Английская опирается на две: для высших эшелонов используется система учета личных качеств, а для нижних - система градации по классам. Система учета стажа работы и личных качеств работника представляет собой смесь системы учета личных качеств и - эгалитаризма. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Роль и значение мотивации персонала 

     Основной  особенностью управления персоналом при  переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования.

     То  есть сейчас существует крайне высокая  степень неопределенности в жизни  каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

     1) создание философии управления  персоналом.

     2) создание совершенных служб управления  персоналом.

     3) применение новых технологий в управлении персоналом.

     4) создание и выработка совместных  ценностей, социальных норм, установки  поведения, которая регламентирует  поведение отдельной личности.

     Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

     В управлении персоналом мотивация рассматривается  как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

     Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

     В основе современных теоретических  подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической  наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

     Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

     Потребности — это состояние человека, испытывающего  нужду в объекте, необходимом  для его существования. Потребности  являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

     Мотивы  — это побуждения человека к действию, направленные на результат, цель.

     Цели  — это желаемый объект или его  состояние, к обладанию которым  стремится человек.

     Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

     В настоящее время организация  эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

     . Высокая текучесть кадров

     . Высокая конфликтность

     . Низкий уровень исполнительской  дисциплины

     . Некачественный труд (брак)

     . Нерациональность мотивов поведения  исполнителей

     . Слабая связь результатов труда  исполнителей и поощрения

     . Халатное отношение к труду

     . Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

     . Проблемы “общественного сотрудничества”  в деятельности фирмы

     . Низкая эффективность воздействия  руководителей на подчиненных

     . Низкий уровень межличностных  коммуникаций

     . Сбои в производственном процессе

     . Проблемы при создании согласованной команды

     . Слабая перспектива карьерного  роста, отражающаяся на рабочем  тонусе сотрудников

     . Противоречия в отношениях между  предпринимателем и работником

     . Низкая эффективность методов  нормативного описания труда

     . Неудовлетворенность работой сотрудников

     . Низкий профессиональный уровень  персонала

     . Безынициативность сотрудников

     . Деятельность руководства негативно  оценивается персоналом

     . Неудовлетворительный морально  психологический климат

     . Недостаточное оснащение рабочих мест

     . Организационная неразбериха

     . Недостаточное внимание к учебе  и стажировке резерва

     . Неразвитость соцкультбыта предприятия

     . Нежелание сотрудников повышать  свою квалификацию

     . Неналаженность системы стимулирования  труда

<