Анализ и совершенствование работы по мотивации персонала

     Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга предполагает, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность человека, различны. Иными словами, отсутствие неудовлетворенности не означает, что человек удовлетворен. Выделяются две группы факторов: внутренние – потребность в признании, уважении, карьерном росте; внешние – финансовый,  условия труда. На японских предприятиях для мотивации своих сотрудников менеджеры используют двухфакторную модель Ф. Герцберга. Согласно его модели механизм трудовой мотивации запускается в ход в два этапа, характеризующиеся воздействием на персонал двух групп факторов.

     На  первом этапе люди реагируют на так называемые «гигиенические» факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Гигиенические факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций. Они не влияют на удовлетворённость трудом и не воздействуют на мотивационную среду человека, а только подготавливают её для действия второй группы факторов, с которой и связан собственно процесс мотивации.

     Действия  управления на предварительном этапе  направляются на устранение сопротивления  к труду, возникающие в результате игнорирования гигиенических факторов и, следовательно, на снятие препятствий к собственно мотивации. В настоящее время,  в качестве гигиенических факторов японские предприятия используют многие направления своей кадровой политики – от создания привлекательного образа на рынке труда, организации адекватных форм труда и его психофизической среды до разработанных соответствующим образа систем материального стимулирования.

     С другой стороны, мотиваторы – это  факторы, которые должны присутствовать, чтобы у сотрудников было удовлетворение от работы. По   Ф. Герцбергу, собственно мотивирующие факторы активизируются на той стадии, когда сняты внешние препятствия к труду. Эти факторы связаны,  с самим характером и сущностью работы и проявляются в таких внутренних мотивах деятельности, как стремление к успеху, продвижение по службе, осознание высокой степени ответственности, признание и одобрение результатов работы, появление возможности творческого и делового роста и т. д. Другими словами,  всё это стимулирует эффективную работу, и при отсутствии мотиваторов – как бы ни были хороши гигиенические факторы – не будет улучшений в области производительности и эффективности труда.

     Задачами  менеджмента низшего, среднего и  высшего звена на этой стадии являются создание и использование средств, способствующих актуализации, воплощению в действительность внутреннего потенциала личности. В качестве таких средств используется всё, что приводит к высокой результативности труда, а также субъективной удовлетворённости людей трудовой деятельностью. Постановка сложных творческих задач, повышение квалификации работника, соответствующая организация труда, а также другие подобные направления менеджмента.

     Теория  Дугласа Мак Грегора противопоставляет традиционному подходу к управлению (теория X, утверждающая, что руководство должно победить человеческую склонность уклоняться от работы) новый, основанный на том, что труд для человека – естественное занятие (теория Y). И если убрать противоречия между условиями труда и желанием человека работать, труд станет намного более эффективным.

     Концепция ERG Клейтона Альдерфера включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E-existence), социальные (R-relatedness), развития (G-growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергает необходимость последовательного удовлетворения потребностей. Т.е., если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

     В процессуальных теориях анализируется  то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Согласно процессуальным теориям  поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных  с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

     Теория  ожиданий (модель мотивации по В. Вруму) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определённого события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчёркивает важность трёх взаимосвязей: затраты труда – результаты (З-Р); результаты – вознаграждение (Р-В) и валентность (удовлетворённость вознаграждением). (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. (Р-В) есть ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Валентность или ценность поощрения – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определённого вознаграждения. Если значение любого из этих трёх критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = З-Р × Р-В × валентность.

     Теория  справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то стремятся поддерживать интенсивность труда.

     Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В этой модели фигурирует пять переменных : затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им свой роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

     Развитие  содержательного подхода к исследованию трудовой мотивации привело к  рассмотрению в качестве мотивов  трудовой деятельности человеческих потребностей. Данная точка зрения является сегодня весьма распространенной, хотя и не единственной. Практически все содержательные теории трудовой мотивации концентрируются на выявлении человеческих потребностей и объяснении их «вклада» в трудовую активность работников. Содержательные теории мотивации создали основу для более глубокого и всестороннего изучения потребностей как основных побудительных причин трудовой активности человека на рабочем месте. Принятие в качестве мотивов потребностей дает возможность получить ответ на вопрос о том, почему человек проявляет активность. Однако подход к рассмотрению мотивации через потребности не дает ответов на вопросы, чем определяется направленность этой активности, на основании чего человек выбирает тот или иной способ действий для удовлетворения потребности, как и благодаря чему, эта активность поддерживается. Поэтому, несмотря на несомненную методологическую ценность,  содержательный подход к исследованию  трудовой мотивации является подходом однонаправленного характера и не позволяет создать целостную ее картину.

     Развитие  процессуального подхода к исследованию мотивации позволило  значительно  обогатить представления о ней  благодаря введению дополнительно  к потребностям множества различных  факторов, влияющих на трудовую активность и определяющих ее направленность и  выбор тех или иных форм трудового поведения. Перечень таких факторов, полученный на основе анализа процессуальных теорий,  включает в себя: способности человека, его ожидания, цели, внутренние и внешние вознаграждения, удовлетворенность трудом, восприятие человеком справедливости (несправедливости), осознание человеком своей роли в процессе труда и т. д. Ни одна из известных сегодня теорий трудовой мотивации не принимает во внимание те ее аспекты, которые связаны с ценностно-нормативной составляющей трудового поведения, которая оказывает существенное влияние на желание (или нежелание) работника выполнять поручаемую работу. Как представляется, это влияние с развитием производства, общества и человека будет возрастать. Учет влияния на трудовую мотивацию человеческих ценностей предопределяет необходимость обращения к концепциям организационной культуры. Актуальность такого подхода к решению проблем трудовой мотивации в отечественных организациях объясняется еще и тем, что происходящие в последние годы заметные изменения в мотивационной структуре работников непосредственно связаны с изменениями в системе их ценностных ориентаций.

     Все модели мотивации, предлагаемые в рамках содержательного и  процессуального  подходов, посвящены описанию факторов, обуславливающих формирование намерений к действию, и практически не затрагивают вопрос осуществления этих намерений, хотя с позиций социального управления этот аспект мотивации является решающим. В этом смысле в работе обосновывается целесообразность выделения двух важнейших составляющих трудовой мотивации:

     1) мотивация выбора – характеризует  те мотивационные тенденции, которые  обусловлены предрасположенностью  работника к тем или иным  вариантам трудового поведения;

     2) мотивация действия – характеризует  те мотивационные тенденции, которые направлены на реализацию намерений.

     Все перечисленные выше теории весьма эффективно используются, хотя порой оригинальная теория претерпевает некоторые изменения.  
 
 
 

3. Опыт  использования методов  мотивации

     Рассмотрим  опыт использования различных методов мотивации на японских предприятиях. Например, система продвижения по служебной лестнице на промышленных предприятиях.

     Во  многих случаях продвижение идет по двум лестницам, одной из которых  является иерархия должностей, а другой - иерархия статусов, поэтому для продвижения существует много возможностей. В «Хитачи» политика продвижения сотрудников выражена следующей формулой: «Любой сотрудник, может быть выдвинут на первую из восьми ступеней системы формальных статусов к 53 годам».

     Сотрудники продвигаются и по системе должностей. Градация оперативных должностей производится методом формальной оценки работ. Эта система такая же, что и в США, но отличается от системы, принятой в Великобритании, где в оперативной работе градация почти полностью отсутствует. Если работа не меняется, никакого продвижения по лестнице должностей не происходит.

     Продвижение по системе формальных статусов происходит в соответствии со стажем работы в  компании и личными достоинствами. Устанавливаются минимальное число  лет пребывания в данном статусе и максимальный срок, по истечении которого работник автоматически передвигается на следующую ступень.

     Следовательно, продвижение в любом  случае происходит автоматически. При повышении принимаются  в расчет содержание работы (и уровень должности), способности и рвение работника. Это означает, что между уровнем должности и уровнем статуса есть определенное соответствие, но по иерархии статусов работник может продвигаться благодаря своим личным качествам, даже если его должность остается прежней.

     В «Хитачи» на исполнительской работе 2/3 заработной платы определяется статусом и 1/3 — уровнем должности.

     На  высших уровнях все работники  распределяются по статусу, но многие не имеют должностного наименования, особенно те, кто имеет статус «младшего менеджера»; это объясняется тем, что количество должностей руководителей секторов и отделов ограниченно. Некоторые именуются титулом «специалисты». На этом уровне оклад полностью определяется уровнем статуса.

     Модель  системы продвижения в «Хитати» типична. Вообще же существуют три разные модели:

     1) система двух лестниц, как в «Хитачи»;

     2) иерархия должностей для рабочих, иерархия статусов   для конторских и технических работ и система двух иерархий для высших эшелонов («Мацубиси»);