Абсентеизм, текучесть кадров и преданность организации

     Таким образом, можно сделать выводы о том, что наибольший уровень абсентеизма присущ экономистам и инженерам. Не зависимо от пола, возраста и стажа.

     Для определения причин абсентеизма и как следствие текучести кадров на предприятии, была проделана следующая работа. Были проанализированы функциональные обязанности всех сотрудников в категории - специалисты, и я сравнила их с ожиданиями к работе, чтобы выявить основные демотивирующие факторы. Для этого я предложила некоторым сотрудникам заполнить небольшие анкеты, оценив в баллах свою удовлетворенность тем или иным показателем работы. В таблице 3.2 также отражена степень удовлетворенности зарплатой, соц. политикой предприятия, стилем руководства и другие факторы, оказывающие непосредственное влияние на мотивацию и демотивацию сотрудников. Оценка проводилась по 10-бальной шкале (1-2 – совсем неудовлетворен, 3-5 – скорее неудовлетворен, 6-8 – скорее удовлетворен,9-10 – вполне удовлетворен).

     Посмотрев данную таблицу, можно  отметить, что в нашем отделе уровень абсентеизма сотрудников связан со степенью удовлетворенности своей работой отрицательной зависимостью, чем выше уровень удовлетворенности, тем ниже процент абсентеизма, и наоборот. При этом для одних сотрудников удовлетворенность работой зависит от карьерного роста, значимости и завершенности работы (инженер и бухгалтер), а для экономиста удовлетворенность работой связана в большей степени с соц. пакетом, стабильностью и оплатой. Значит, и инструменты мотивации надо использовать различные: премия для экономиста и, например, курсы повышения квалификации для инженеров и юристов.

     Кроме того  по проведенному анализу можно сделать еще один вывод - в нашем коллективе у многих сотрудников материальные потребности удовлетворены в гораздо большей степени, нежели социальные: потребность в уважении и самовыражении. И именно неудовлетворенность высших потребностей сказывается на неудовлетворенности свое работой и повышенном абсентеизме, и  как следствие пониженной преданности и текучести кадров.

Таблица 3.2

Оценка  степени удовлетворенности сотрудников  работой

 
    Вернемся к текучести  кадров, которая составляет на  нашем предприятии 40-45% . Проанализировав причины абсентеизма, как одной из составляющих текучести кадров и проведя анализ других возможных причин, посредством опроса уволившихся сотрудников, можно сделать следующие выводы.

     Необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит спланировать объемы поиска новых сотрудников и увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.[5]

     Для прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.

     Возможно, сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течение года, а также предложить сотрудникам пройти тренинг, направленный на повышение профессиональных навыков. Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения с учетом ожиданий и потребностей сотрудника.[2, с. 170]

     Почти половина уволившихся сотрудников (46%) уволилось, не доработав года. Это свидетельствует о недостаточной информированности сотрудников о предстоящей работе или проблемах на стадии адаптации. Вводная подготовка преследует несколько целей и все они связаны с тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

     Во-первых, вводный курс помогает новичкам эмоционально освоиться на новом рабочем месте, дает им возможность понять, где что находится, к кому обращаться с вопросами, и осознать свою роль в организации.

     Во-вторых, такой курс знакомит новых сотрудников с организацией, ее целями и основными вопросами, которыми она занимается. Вводный курс — это удобный случай сообщить о правилах безопасности и охраны здоровья, процедуре эвакуации при пожаре, политике организации по разным вопросам, например ведению личных разговоров по телефону.

     В-третьих, при вводной подготовке новые сотрудники могут получить

информацию  о культуре организации, о том, чего организация ожидает от них и  на что могут рассчитывать они. Таким образом, это важный этап в достижении психологического контакта, на котором у работников складывается представление о том, что надо делать, чтобы повысить свои шансы на успех. Со всем этим новички так или иначе познакомятся в первые месяцы работы, но вводный курс позволяет сделать это быстрее и снижает вероятность их скорого ухода из организации.

     Для 34% уволившихся характерно не желание работать в организации из-за отсутствия перспектив карьерного роста или из-за монотонности выполняемых операций. Сотрудникам целесообразно будет предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом подразделении фирмы. До 23% уволившихся неправильно были информированы о содержании и порядке работы. Следовательно, необходимо уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу  к реальному процессу работы. У 58% уволившихся нет уверенности в перспективах своего района, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег. 23% уволившихся недополучали нужную практическую информацию от своего руководителя. Необходимо развивать институт наставничества, мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных. 

     Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды, не способствует развитию преданности к организации, в которой они работают. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

     Кроме всего прочего следует уделить внимание и формированию преданности сотрудников ЗАО «Эссен Продакшн АГ». Не маловажным в достижении максимальной преданности является то, чтобы цели преследуемые организацией были согласующиеся с ее политикой и задачами. В этом случае цели и задачи, которые должны выполняться, становятся более четкими и понятными для сотрудников. Они делают всю работу гладко, выполняют все поручения вовремя, не возникает конфликтных ситуаций между руководителями и подчиненными. Таким образом, подчиненные начинают доверять своим руководителям. Информирование руководителей и работников о текущих и стратегических задачах организации вносит ясность в приоритеты в приоритеты в выполнении трудовых ролей и позволяет руководителям более эффективно реализовывать свои функции. Помимо этого, информирование своих работников также свидетельствует о внимании к ним организации, с одной стороны, и помогает им планировать свое будущее в ней с другой. То и другое способствует доверию работников к организации и усиливает позитивное влияние зависимых вознаграждений и предоставляемых ею возможностей профессионального роста.[13, с. 167]

     По результатам проведенного  в ЗАО «Эссен Продакшн АГ»  последовательного анализа факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой, факторов оказывающих влияние на текучесть кадров, абсентеизм и преданность организации можно сделать следующие обобщающие выводы:

а) В  организациях необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.

б) Для  дальнейшего прогнозирования потребности  в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.

в) Возможно сократить количество увольнений в  начале года путем выплаты премий за успешную работу в течение года, а также предложить сотрудникам пройти тренинг, направленный на повышение профессиональных навыков.

г) Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и  обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения сотрудников.

д) Улучшить процесс вводной подготовки, чтобы  новые сотрудники как можно быстрее  приступили к работе и работали максимально  эффективно.

е) Для  устранения проблемы отсутствия перспектив карьерного роста и монотонности выполняемых операций, сотрудникам целесообразно предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом подразделении фирмы.

ж) Для  устранения причин увольнения, связанных  с системой оплаты труда, необходимо правильно и своевременно информировать сотрудников о системе оплаты труда. Сотрудники должны знать, за что они получают зарплату.

д) Необходимо усовершенствовать систему обмена информацией между работниками  с помощью интернета. Эта система  позволяет сократить к минимуму поездки в офис, а, следовательно, снижает расходы на бензин и уменьшает поток бумажной документации. Формирование заказов также может проходить с помощью электронной переписки с клиентами, что уменьшит расходы на мобильную связь. Для поощрения сотрудников пользующихся новыми информационными системами, оплачивать этим сотрудникам доступ в Интернет и выплачивать им премию за экономию и результативность работы.

е) Определение  конфликтов на стадии зарождения путем  проведения соответствующего исследования, опроса сотрудников, позволит выработать ряд мер по предупреждению конфликтов в организации.

ж) Количество увольнений по семейным обстоятельствам  можно сократить, определяя с  помощью собеседований с сотрудниками причины возможных увольнений и предоставление им возможности системы гибкого рабочего времени.

з) Уделить  больше внимания адаптации и максимально  приблизить учебу  к реальному  процессу работы сотрудников.

и) Для  устранения неуверенности в перспективах своей деятельности, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег.

к) Развивать  институт «наставничества», мотивируя  руководителей премиями по результатам  работы их подопечных. 

     Кроме всего прочего, при первых  симптомах проблем в коллективе, руководитель предприятия Барышев Л.А. организует для сотрудников различные психологические тренинги, выездные мероприятия на природу, где проводятся игры и семинары по сплочению коллектива. Так же во время этих мероприятий задается правильный настрой на работы, на восприятие своей важности в системе предприятия. Что приводит к повышению основных показателей и производительности труда. Одним из последних тренингов был: «Сила личности – Сила бренда». Он проходил в тихом, удаленном от мирской суеты, заповедном местечке, под названием – «Вятский берег». Встреча была организована для менеджеров и главных специалистов компании ЗАО «Эссен Продакшн АГ», с целью объединить в одном месте людей, представляющих интересы бренда непосредственно на региональных рынках. Участники обменивались опытом между собой, получали наставления и советы по достижению успеха от руководства компании, также для них были проведены специальное корпоративное обучение и тренинги: «Танцы всеобщего мира», «Ценности бренда», «Верёвочный тренинг». А получить заряд бодрости и энергии на весь день помогали утренние занятия йогой. ЗАО «Эссен Продакшн АГ» вновь проявил профессионализм в формировании командного духа и сплочения общей идеей. Участники возвращались домой, уже заряженные на успех, с новыми силами и стремлениями, с чётким пониманием сущности бренда и его перспектив. Все это повышает преданность организации и улучшает атмосферу в коллективе.

    В организации существует зависимость, чем выше уровень удовлетворенности, тем ниже процент абсентеизма, и наоборот. Также у многих сотрудников материальные потребности удовлетворены в гораздо большей степени, нежели социальные: потребность в уважении и самовыражении. И именно неудовлетворенность высших потребностей сказывается на неудовлетворенности свое работой и повышенном абсентеизме, и  как следствие пониженной преданности и текучести кадров. Поэтому следует поощрять сотрудников, помогать им адаптироваться в коллективе, давать понять, что они важны для организации посредством взаимного решения важных и стратегических вопросов.