Абсентеизм, текучесть кадров и преданность организации

     Кроме всего перечисленного еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

1) возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

2) квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

3) место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

4) стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации). [9, с. 13]

     Далее будем рассматривать пути формирование преданности к организации.

Цель  повышения преданности в организации  в последние годы выходит на первый план, как в западных, так и  в российских организациях.

      Базой для формирования преданности являются:

а) строгая, но справедливая политика вознаграждения,

б) удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации,

в) ощущение внимания и заботы со стороны организации,

г) удовлетворенность своей карьерой в организации,

е) уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

     Преданность организации чаще всего определяется как:

а) сильное желание оставаться членом данной организации;

б) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

в) твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации. [14,с. 156]

     Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы:

1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.[14, с .149]

     В соответствии с вышесказанным, повышать уровень преданности организации нужно путем стимулирования в сотрудниках перечисленные желания и убеждения, учитывая факторы формирующие преданность. К ним можно отнести: сильное убеждение в правоте целей и ценностей организации и их принятия (идентификация), готовность прилагать значительные усилия ради этой организации (вовлеченность), горячее стремление оставаться ее членом (лояльность).

     Не маловажным в достижении максимальной преданности является то, чтобы цели преследуемые организацией были согласующиеся с ее политикой и задачами. В этом случае цели и задачи, которые должны выполняться, становятся более четкими и понятными для сотрудников. Они делают всю работу гладко, выполняют все поручения вовремя, не возникает конфликтных ситуаций между руководителями и подчиненными. Таким образом, подчиненные начинают доверять своим руководителям. Информирование руководителей и работников о текущих и стратегических задачах организации вносит ясность в приоритеты в приоритеты в выполнении трудовых ролей и позволяет руководителям более эффективно реализовывать свои функции. Помимо этого, информирование своих работников также свидетельствует о внимании к ним организации, с одной стороны, и помогает им планировать свое будущее в ней с другой. То и другое способствует доверию работников к организации и усиливает позитивное влияние зависимых вознаграждений и предоставляемых ею возможностей профессионального роста. [13, с. 167]

     Также одним из путей является изучение и анализ ролевого конфликта в организации. Ведь преданность организации, которая напрямую зависит от трудности и конкретности работы, может одновременно возрастать и снижаться по причине опосредствованного влияния ролевого конфликта.

           Важно подчеркнуть роль поддержки  сотрудников своими руководителями  в улучшении позитивных характеристик  работы и трудового стимулирования, через которые она влияет на  преданность работников. Помогая  работникам структурировать их  функциональные обязанности таким образом, чтобы они не оказывались не слишком простыми, не слишком трудными, руководители могут формировать оптимальный уровень трудности работы, который напрямую влияет на преданность. Разъяснение функциональных обязанностей должно происходить таким путем, чтобы у работников в их отношении формировались отчетливые и конкретные ожидания. Таким образом, руководители могут способствовать большей конкретности работы, которая также будет усиливать необходимую нам преданность. Также, не вызывает сомнения важная роль руководителей в обеспечении внедрения эффективных систем трудового стимулирования. Важна и практическая помощь руководителей в процессе адаптации сотрудников, при формировании у них знаний, навыков и умений на рабочем месте. Кроме того, преданность работников организации повышается, если они видят всю необходимость и значимость, поэтому следует расширять для них тренинговые и образовательные возможности и поощрять за хорошие результаты материально.

     Таким образом, в работе определены основные методы борьбы с абсентеизмом, текучестью кадров и перечислены основные пути повышения преданности организации. При изучении причин текучести кадров важным было учесть зависимость между абсентеизмом и текучестью кадров. Ведь абсентеизм является одной из причин текучести на предприятии и отрицательно сказывается на всей деятельности организации. Главным методом в борьбе с неявным абсентеизмом является повышение заинтересованности работника в его деятельности и ее результатах (мотивация сотрудника) и контроль за рабочим процессом. Это требует больших затрат времени и сил, но в перспективе дает хорошую отдачу. Метод обратной связи эффективен и в этом случае. Методы борьбы с абсентеизмом пересекаются с методами борьбы с текучестью кадров. В целом же, любые действия, направленные на повышение удовлетворенности человека работой, способствуют снижения случаев абсентеизма и текучести кадров. Для достижения максимальной преданности важно, чтобы цели преследуемые организацией были согласующиеся с ее политикой и задачами.  
 
 
 
 
 
 

3. Влияние  абсентеизма, текучести кадров  на деятельность предприятия  ЗАО «Эссен Продакшн АГ». Преданность в ЗАО «Эссен Продакшн АГ» 

     Третья глава работы будет  содержать практический материал по данной теме. Абсентеизм, текучесть кадров и преданность организации будут рассматриваться в контексте одного из отделов предприятия ЗАО «Эссен Продакшн АГ».

     Компания занимается производством майонеза, которое было запущено в 1998 году. Закрытое акционерное общество «Эссен Продакшн АГ» было основано в сентябре 2001 года и начало свою работу в условиях жесткой конкуренции с крупнейшими производителями продуктов питания в России. На сегодняшний день холдинг является успешно развивающимся предприятием со штатом из молодых и высокопрофессиональных сотрудников, имеющих опыт работы в сфере производства и торговли продуктами питания. Производственный комплекс компании включает предприятия по производству масложировой продукции, продуктов быстрого приготовления, приправы, томатной продукции и джемов.

   Приоритетным направлением развития бизнеса ЗАО «Эссен Продакшн АГ» является производство майонеза под ТМ «Махеевъ». Вся продукция предприятия широко представлена на российским рынке и любима многими покупателями.

     Производственный комплекс заводов, расположенный на территории в 3,1 га, оснащен высокотехнологичным немецким оборудованием фирмы «STEPHAN», испанским фасовочным оборудованием Volpak , Bossar , что позволяет выпускать продукцию, полностью соответствующую мировым стандартам качества. Для обслуживания этого комплекса на предприятии служит штат опытных и высококвалифицированных специалистов.

     При анализе текучести кадров, абсентеизма и преданности организации я буду рассматривать только часть управленческого персонала - специалистов, так как все предприятие имеет значительный штат сотрудников. Управленческий персонал составляет 704 человека. Это руководители, специалисты, служащие и институциональный персонал. Специалисты составляют 439 человека. К этой категории относятся инженеры, экономисты, юристы, технологи, бухгалтера, маркетологи и другие. Текучесть кадров в этой категории АУП пусть и не большая, но все же есть и составляет порядка 40-45%. А это уже близко к 50% и пора бить тревогу. Ведь учитывая размеры предприятия, уровень квалификации персонала можно предположить, что потеряв таких специалистов, предприятие понесет большие финансовые потери за время поиска новых сотрудников, их обучение и адаптацию. Кроме того, ценный сотрудник может перейти на работу  к конкуренту, что еще более болезненно для нашего предприятия. Поэтому стоит сделать все возможное, для того, чтобы снизить уровень текучести кадров до планируемого отделом кадров ЗАО «Эссен Продакшн АГ», это порядка 20%. Прогнозируемый показатель увольнений по месяцам, кварталам позволяет нам иметь достаточное время для поиска нового сотрудника, что в свою очередь отражается на качестве кандидатов.

      До проведения анализа мне показалось, что основной причиной увольнения сотрудников является структура управления в организации. В ЗАО «Эссен Продакшн АГ» это децентрализованная структура. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений. Все это снижает контроль со стороны высшего руководства и дает возможность снять с себя ответственность при выполнений поручений. Но при более детальном изучении предприятия, его персонала, системы работы я поняла, что основной из причин такого уровня текучести кадров является абсентеизм сотрудников, который является показателем демотивации персонала. Ведь чем меньше контроля и ответственности со стороны высшего руководства, тем больше работники сплетничаю, занимаются своими делами и попусту тратить время.

     Интересно отметить, что далеко не все работники проявляют «абсентеизм» в равной степени. Для анализа уровня абсентеизма сотрудников категории УП – специалистов, я провела «полевые наблюдения» за пятью специалистами: главным инженером, экономистом, юристом, технологом и бухгалтером, отмечая, сколько времени каждый из них проводит, занимаясь не рабочими заданиями, а личными делами. При этом стоит сказать об определенной погрешности, связанной с недостаточным временем наблюдения и перепроверки полученных данных, но в целом они достаточно верны. В ходе анализа абсентеизм являлся наблюдаемой переменной, а процентное значение определено как отношение времени занятия непроизводственными делами, к общему времени работы за неделю. В таблице 3.1 приведены численные значения и процент абсентеизма каждого из наблюдаемых сотрудников.                                       

                                Таблица 3.1

Использование рабочего времени на личные нужды, в минутах, в день