Пути повышения эффективности сбытовой деятельности в торговопосреднических организациях

- финансовый  поток: различные выплаты, счета,  комиссионные, которые движутся  от конечного пользователя к  изготовителю и посредникам;  
- поток информации: этот поток распространяется в двух направлениях  
- сведения о рынке движутся в сторону изготовителя, сведения о предлагаемых товарах по инициативе изготовителя и посредников направляются в сторону рынка.  

1.3. Система управления  сбытом.

  
В систему управления сбытом можно включить следующие основные элементы:  
- разработка товарной политики;  
- определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж;  
- разработка ценовой политики;  
- управление каналами распределения;  
- организация и управление отделом сбыта;  
- разработка мероприятий по стимулированию сбыта  
- контроль и оценка (аудит системы сбыта)  
Товарная политика - это целенаправленное управление товарной массой и номенклатурой товаров. Задача заключается в том, чтобы, умело сочетая товарные ресурсы с рыночными запросами, разрабатывать и осуществлять такую политику, которая способствовала бы устойчивому продвижению и росту оптовой продажи товаров. Товарная политика обусловливается: современными требованиями рынка, покупательским спросом, стратегией конкуренции, темпами производства и обновления продукции, доведением ее до потребителей.  
Рассмотрим процедуру образования товарной политики оптового торгового предприятия. Она состоит из ряда последовательно осуществляемых этапов:

Первый этап характеризуется оценкой сложившегося положения в оптовой торговле в рассматриваемом периоде, которое в значительной степени определяется общеэкономическими условиями, факторами внешней среды и уровнем жизни населения, составляющими вместе единое целое.  
На втором этапе разрабатывается стратегия товарной политики в соответствии с принятой стратегией оптового предприятия, направленная на расширение целевых рынков, заполнение новых рыночных ниш и получение прибыли. Третий этап связан с изучением и анализом потребительского спроса на товары. На основе исходной информации о рынке определяются структура товаров и возможности расширения предложения товаров. Четвертый этап обусловливается формированием товарной номенклатуры с ориентацией на спрос, предложение и контингент покупателей. При этом учитываются номенклатура товаров, прошедшая через оптовую торговлю в отчетном периоде, и постоянно действующие товарные запасы.  
Специалисты по маркетингу утверждают, что у многих отечественных компаний часто отсутствует само понятие “целевой клиент”. Каждый, кто пожелает, может стать клиентом, и не важно, выгодно это компании или нет. Тем более, что далеко не во всех компаниях рассчитывают эффективность продаж, затраты на продажи и даже себестоимость продукции. Поэтому компания работает со всеми клиентами подряд. С точки зрения эффективности бизнеса не любое увеличение продаж идет ему на пользу. Увеличивать продажи выгодно только определенной группе клиентов - целевому сегменту. Этот момент часто забывается, и возникает ситуация, когда в результате повышения объема продаж у компании снижается прибыль. То есть целевым клиент может быть только тогда, когда выгоды от прироста продаж перекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, оформление сделок, обслуживание и другие расходы.  
Целевой клиент - это тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии. Другими словами, сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. Гораздо лучше вообще отказаться от нецелевого клиента (например, порекомендовав ему, куда лучше обратиться), нежели обслужить его плохо (например, из-за нехватки времени), вызвать нарекания и ухудшение собственной репутации. Либо клиент сам откажется от сотрудничества с компанией, если условия работы станут для него неприемлемыми. Наиболее передовые предприятия уже всерьез занимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего, необходимо разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные и компании, и целевым клиентам, для предприятий оптовой торговли аналогичным образом должна быть решена и проблема выбора целевых поставщиков.  
Пятый этап касается развития производства товаров. Оптовая торговля, углубляя связи с производителями-изготовителями и покупателями, основанные на спросе, определяет способы повышения объема выпуска необходимой продукции и расширения ассортимента. Отличительной чертой производителей становится своевременное реагирование на происходящие изменения в потребительском спросе. Это вынуждает производителей перестраивать свою деятельность в соответствии с запросами покупателей.  
Шестой этап направлен на управление распределением и доведением товарных потоков до потребителей. Работа каналов распределения зависит от предназначенности продукции и контингента обслуживаемых потребителей. На этих позициях базируются товаропроводящие и распределительные звенья, которые являются существенной стороной хозяйственной деятельности оптового предприятия. В новых условиях процесс производство - потребление и связанные с ним технологические схемы носят интегрированный характер.  
Управление каналами распределение подразумевает принятие решений относительно следующих сфер:  
- используемые типы каналов распределения;

- сбор информации  по потенциальным участникам  канала (дистрибуторам, дилерам и  т.д.);  
- потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать,  
- планирование продаж по каналам и между участниками одного канала;  
- пакет условий для каждого канала;  
- управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;  
- контроль над участниками канала: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания;  
- оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы). Для оценки и управления каналами распределения может быть  
использована так называемая СКМ система. Эффективность ее внедрения определяется, например, следующими показателями:  
- затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше, чем на удержание существующего,  
- большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет,  
- удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный — минимум 10.  
- большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки),  
- увеличение доли удержанных клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.  
для более оперативного реагирования на изменяющуюся рыночную ситуацию необходим контроль не только за конечной фазой — поступлением денег, но и за всеми этапами процесса продаж. Важными показателями работы коммерческой службы становятся не только результаты продаж (штуки, деньги), но и, так называемые, «непродажные» показатели — число активных обращений к потенциальным клиентам и от них, состояние ведущихся переговоров, причины отказа от сотрудничества, число «новых» или наоборот, «потерянных» клиентов и многое другое. А это именно те данные, которые может дать руководству предприятия использование в коммерческой службе СКМ-системы.

 
Стимулирование сбыта - это система  побудительных мер и приемов, направленных на поощрение покупки  и увеличения объемов продаж. Основные цели стимулирование можно разбить на три группы: стратегические, специфические и ситуационные.  
Таблица 1 - Основные цели стимулирования сбыта

Средства стимулирования сбыта могут включать в себя:  
- проведение рекламных акций;  
- стимулирование в местах продаж (путем демонстрации товаров, эффективной выкладки, проведения дегустаций, тест-драйвов и пр.);  
- изменением ценовой политики (введением системы скидок, подарки при покупке на определенную сумму и пр.).  
Эффективное управление сбытом подразумевает и построение оптимальной сбытовой службы на самом торговом предприятий. В рамках этого направления должны быть решены следующие вопросы:  
- структура, штат отдела продаж;

- принцип распределения  функций в отделе (по территориям,  по группам клиентов, по товарным  линейкам и т.д.);  
- техническая поддержка отдела продаж.  
- регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;  
- найм, отбор и адаптация сотрудников;  
- мотивация сотрудников;  
- обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;  
- оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;  
- оценка личной эффективности сотрудников.  
Система мотивации менеджеров может быть построена в зависимости не только от финансового результата, но и от тех же «непродажных» показателей. В этом случае, предприятие может вполне успешно выходить на рынки, которые на текущий момент могут быть и не столь привлекательны в финансовом плане, но стратегически очень интересны. При этом осуществляется дополнительная мотивация менеджеров за активные действия по прямому продвижению (звонки, рассылки, уговоры и пр.). Например, премия за число клиентов, купивших товары нового направления, за выполнение плана по поиску клиентов в таком-то регионе и т.п. То есть персонал коммерческой службы должен быть мотивирован не только на конечный финансовый результат, но и на выполнение качественных показателей. Сотрудники отдела продаж должны обладать навыками персональных продаж и управления взаимоотношениями.  
Наконец, немаловажным элементом системы сбыта является анализ и контроль, который в зарубежной практике называется “аудитом сбыта”. Аудит системы сбыта преследует три цели:  
1) оценка эффективности систем управления продажами;  
2) выявление “узких мест” (т. е. различного рода рисков или недостатков, чреватых негативными последствиями для организации, например внутрифирменных рисков оргструктуры системы сбыта) в системах управления и определение (разработка) предотвращающих или минимизирующих их механизмов внутреннего контроля;  
З) внесение рекомендаций, касающихся совершенствования систем управления продажами.  
Аудит системы управления продажами может проводиться по следующим направлениям:  
- контроль (аудит) емкости реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации,  
- контроль критериев сегментирования рынков,  
- контроль основных конъюнктурообразующих факторов реальных и потенциальных рынков сбыта, в том числе: коммерческо-экономических, включающих общую экономическую ситуацию в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамику, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции, а также средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров заменителей); конкурентную среду; законодательство в сфере экономики, политическую и социальную стабильность в регионах сбыта; социально- демографические факторы; предпочтения определенных групп покупателей (сегментов рынка),  
- оценка возможностей предприятия для завоевания и удержания определенных долей рынков (включая в результате продажи новых и модифицированных изделий),  
- контроль информации об удовлетворенности потребителей качеством (потребительскими свойствами и характеристиками) и ценой производимой организацией продукции.

- контроль информированности  потенциальных покупателей о  продукции организации; изучение  их требований и предпочтений, а также побудительных мотивов  покупок,  
- контроль возможных технологических перемен в отраслях, где могут появиться товары - аналоги,  
- контроль за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке,  
- учет тенденций изменения объемов продаж продукции по ее видам, группам покупателей (рыночным сегментам) и регионам сбыта с учетом сезонного фактора,  
- определение наиболее рентабельных сегментов бизнеса, требующих сосредоточения основных ресурсов и концентрации бизнес-проектов организации,  
- контроль конкурентоспособности продукции: оценка адекватности выпускаемой и находящейся в стадии проектирования продукции требованиям целевых рынков (с учетом прогнозов изменения рынков и потребностей); сопоставление ее потребительских свойств (функциональных, эксплуатационных, эргономических), цены и издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции (аналогичной продукции, выпускаемой конкурентами), а также товаров - заменителей,  
- контроль эластичности спроса на конкретные виды продукции конкурентов и ценовой политики основных конкурентов,  
- оценка различных вариантов (стратегий) ценообразования, в том числе на новую продукцию на основе комплексного анализа следующих факторов: принятых маркетинговых стратегий по каждой ассортиментной группе (позиции) в соответствии с целями предприятия в определенной конкурентной среде, эластичности спроса на конкретные виды продукции, цен основных конкурентов, а также прогнозирования изменений различных слагаемых издержек производства.

- контроль стадий  жизненного цикла товарной продукции  по каждой ассортиментной группе с целью информационного обеспечения принятия решений, направленных на внедрение более совершенных видов продукции и изъятие из производственных программ устаревших изделий, выпуск которых экономически не выгоден.  
- оценка решений относительно широты товарного ассортимента (наращивание, насыщение) и товарной номенклатуры (широта, насыщенность, глубина, гармоничность).  
- оценка эффективности рекламы (т.е. ее влияния на сбыт продукции организации), определение целевых сегментов рынка (объектов рекламы), на которых должны быть направлены рекламные воздействия.  
- учет рекламной практики других организаций, в том числе конкурентов, с целью определения путей совершенствования рекламной деятельности организации.  
Исходя из всего вышесказанного управление сбытом можно определить как анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за движением товаров от производителя к потребителям ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п.  
Таким образом, сбыт является важнейшей коммерческой функцией оптового предприятия. Все остальные по отношению к ней имеют подчиненное значение. Исходя из изложенного, управлением сбытом можно свести к выполнению следующих основных операций: нахождение оптовых покупателей товаров (установление рынка сбыта), установление хозяйственных связей с покупателями товаров, выбор форм и методов, оптовой продажи, каналов распределения товаров, рекламноинформационная деятельность оптовых предприятий, стимулирование сбыта и его аудит. 
 
 

2. Анализ эффективности сбытовой деятельности 000 «Продкомпани-М»

 
2.1. Краткая характеристика предприятия

 
000 «Продкомпани-М» было организовано  в 1997 г. Предприятие занимается оптовой закупкой и продажей мяса (свинины, говядины и птицы). Организационная структура предприятия представлена на рис. 3  

Рисунок 3 - Организационная структура предприятия

 
Все работники находятся в непосредственном подчинении директора. В функции предприятия включаются: маркетинговые исследования, закупка продукции у посредников и производителей, хранение товара, продажа продукции оптом и в розницу.  
Менеджеры по продажам занимаются организацией сбыта, оказывает услуги, связанные со сбытом, собирают информацию о конечных потребителях и стараются полностью удовлетворить спрос на продукцию.

Складское хозяйство — обеспечивает хранение продукции, осуществляет складскую переработку; оптовую реализацию со склада, несет материальную

ответственность за хранение товарно-материальных ценностей.

Бухгалтерия - осуществляет анализ хозяйственной деятельности предприятия, составляет отчетность, работает с банком.  

Основные показатели работы «Продкомпани-М» представлены в таблице 2.  

Таблица 2 - Основные показатели работы 000 «Продкомпани-М»