Оценка эффективности инвестиций

     если IRR = СС, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

     Еще один вариант интерпретации состоит  в трактовке внутренней нормы  прибыли как возможной нормы  дисконта, при которой проект еще  выгоден по критерию NPV. Решение принимается  на основе сравнения IRR с нормативной  рентабельностью; при этом, чем выше значения внутренней нормы рентабельности и больше разница между ее значением  и выбранной ставкой дисконта, тем больший запас прочности  имеет проект. Данный критерий является основным ориентиром при принятии инвестиционного  решения инвестором, что вовсе  не умаляет роли других критериев.

     Для расчета IRR с помощью таблиц дисконтирования  выбираются два значения коэффициента дисконтирования i1 < i2 таким образом, чтобы в интервале (i1,i2) функция NPV = f(i) меняла свое значение с "+" на "-" или с "-" на "+".

     Далее применяют формулу:

                                                                     (7)

     где i1 - значение коэффициента дисконтирования, при котором f(i1) > О (f(i1) < 0),

     r2 - значение коэффициента дисконтирования,  при котором f(i2) < 0 < f(i2) > 0). [4, c. 124]

     Дисконтированный  срок окупаемости инвестиции (Discounted Payback Period, DPP) устраняет недостаток статического метода срока окупаемости инвестиций и учитывает стоимость денег  во времени, а соответствующая формула  для расчета дисконтированного  срока окупаемости, DPP, имеет вид: 
DPP = min n, при котором                                                           (8)

     Очевидно, что в случае дисконтирования  срок окупаемости увеличивается, т. е. всегда DPP > PP.

     Моментом  окупаемости с учетом дисконтирования  называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущая чистая текущая  стоимость ЧТС (K) становится и в  дальнейшем остается неотрицательной (рис. 1.).

     Простейшие  расчеты показывают, что такой  прием в условиях низкой ставки дисконтирования, характерной для стабильной западной экономики, улучшает результат на неощутимую величину, по для значительно большей  ставки дисконтирования, характерной  для российской экономики, это дает значительное изменение расчетной  величины срока окупаемости.  

     Графическая интерпретация срока  окупаемости инвестиций с учетом дисконтирования

     

                                            Рис. 1.

     Иными словами, проект, приемлемый по критерию РР, может оказаться неприемлемым по критерию DPP.

     При использовании критериев РР и DPP в оценке инвестиционных проектов решения  могут приниматься исходя из следующих  условий:

     а) проект принимается, если окупаемость  имеет место;

     б) проект принимается только в том  случае, если срок окупаемости не превышает  установленного для конкретной компании предельного срока.

     В общем случае определение периода  окупаемости носит вспомогательный  характер относительно чистой текущей  стоимости проекта или внутренней нормы рентабельности. Кроме того, недостаток такого показателя, как  срок окупаемости, заключается в  том, что он не учитывает последующие  притоки денежных средств, а потому может служить неверным критерием  привлекательности проекта. 
 

2. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ  ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО  ПРОЕКТА  ПО МОДЕРНИЗАЦИИ  ОБОРУДОВАНИЯ ООО «АВТОСЕРВИС» 
 

     2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия

     Общество  с ограниченной ответственностью «Автосервис» создано на основании Решения  учредителя от 20 апреля 2006 г. и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и законодательством РФ.

     Основной  целью деятельности организации  является получение прибыли.

Основными видами деятельности предприятия является:

     - торгово-закупочная деятельность;

     - транспортные услуги;

     -  услуги автосервиса.

     Предприятие строит свои отношения с государственными, муниципальными органами, другими предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе хозяйственных договоров, соглашений, контрактов.

     Организационная структура ООО «Автосервис» представляет собой линейно-функциональную (штабную) структуру управления.

     Действующая организационная структура ООО  «Автосервис» (по состоянию на 01.03.2009 года) представлена в Приложении 1. Руководство  текущей деятельностью ООО «Автосервис» осуществляется директором.       Директор контролирует работу служб:

     - отдел кадров (в компетенции отдела  кадров находится заполнение  личных карточек сотрудников,  ведение трудовых книг и кадровой  документации);

     - служба хозяйственного обеспечения  (организация хранения, своевременных  поставок канцелярских товаров,  оборудования, иных объектов, необходимых  для осуществления деятельности  Предприятия);

     - договорной отдел (заключение  договоров с контрагентами по  различным вопросам, проведение  судебных разбирательств, контроль  за реализацией договоров в  определенный срок);

     - медицинская служба;

     - планово-экономический отдел;

     - отдел безопасности движения.

     Ведущей службой на Предприятии, которая  подчиняется заместителю директора, является отдел эксплуатации. В ее состав входят производственные подразделения, непосредственно осуществляющие услуги автосервиса и транспортных услуг, и функциональные подразделения  управления отдела эксплуатации.

     Производственно-техническое  руководство деятельностью Предприятия  осуществляет Главный инженер. В  непосредственном подчинении у Главного инженера находятся:

     - отдел охраны труда;

     - главный механик;

     - главный энергетик;

     - производственно-технический отдел.

     Проверка  финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется по итогам деятельности предприятия за год, а  также во всякое время по инициативе ревизионной комиссии, решению учредителей.

     Что касается производственной структуры  организации, то состав, функции, взаимоотношения  ее отдельных элементов определяются в соответствии с утвержденными  положениями об их деятельности.

     Таким образом, организационная и производственная структура ООО «Автосервис» определяются типовыми положениями и должностными инструкциями, предусматривающими централизацию  в масштабе данной организации. Такая централизация способствует рациональному использованию квалифицированных кадров, повышению качества управления.

       В таблице 2 (Приложения) рассмотрим состав и структуру активов ООО «Автосервис».

     Как видим из данных таблицы, за анализируемый  период активы ООО возросли на 271344 руб., или 47,7%, в том числе за счет увеличения внеоборотных активов - на 156484 руб. и  прироста оборотных средств –  на 114860 руб. Рост имущества ООО свидетельствует  о позитивном изменении баланса.

     На  рис. 2 представлена структура внеоборотных активов ООО за 2009-2010гг.

    Структура внеоборотных активов  ООО «Автосервис»

    за 2009-2010 гг 

    

    Рис. 2

     Основной  вклад в формирование оборотных  активов внесли производственные запасы и дебиторская задолженность,  доля последней в структуре оборотных  активов составила 50% в 2009 г. и 39% на конец  отчетного периода (рис.3 и 4). 

                Структура оборотных активов ООО «Автосервис» в 2009 году

    Рис. 3

     Доля  запасов не изменилась за анализируемый  период и составила 29%, тогда как их сумма возросла на 78955 руб. 

              Структура оборотных активов ООО «Автосервис» в 2010 году

Рис. 4

     Следует отметить, однако, что в целом  структура совокупных активов характеризуется снижением в их составе доли оборотных средств, которые составляли 82%  в 2009г. и 69% - в 2010г.

     В таблице 3 (Приложения) рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия.

     Анализируя  данные таблицы, можно сделать вывод, что за анализируемый период выручка  ООО «Автосервис»  увеличилась  на 0,9% или на 230 300 руб. Рассматривая доходы ООО «Автосервис»  в разрезе видов деятельности видно, что выручка от реализации услуг СТО уменьшилась в 2010 году на 4,5%, а товарооборот магазина сократился на 8,8% или на 469 600 руб.

     Оказание  автотранспортных услуг приносит ООО  «Автосервис» убытки, т.к. затраты на содержание гаража превышают выручку  от оказания автотранспортных услуг.

     ООО «Автосервис» арендует не только автомобили, но и сам гараж, на рост затрат на содержание гаража значительное влияние  оказывает рост тарифов на электроэнергию, тепло и ГСМ.

     Анализируя  затраты по СТО и магазину, видно  что в 2010  году их сумма снизилась  на 2,1% и 2,4% соответственно.

     Валовой доход ООО «Автосервис»  в 2010 году сократился на 958 983 руб. или на 24,9% по сравнению с данными 2009 года.

     Характеризуя  уровень рентабельности ООО «Автосервис» в целом, можно сделать вывод, что в 2010 году ООО «Автосервис» получило 13 копеек прибыли на 1 руб. вложенных  затрат, что ниже аналогичного показателя 2009 года на 5 копеек с 1 рубля. Уровень  рентабельности ООО «Автосервис», равный 13,1% можно охарактеризовать как достаточно низкий, имея ввиду то, что доход  от альтернативного вложения капитала можно получить в размере от 14% до 35% (например, вкладывая деньги в  ПИФ или на срочный банковский вклад).

     Величина  основных производственных фондов ООО  «Автосервис» невелика, т.к. основное производственное оборудование и помещения находятся  в аренде. Из собственных основных средств предприятие имеет только 2 компьютера и оргтехнику.

     Среднегодовая численность персонала ООО «Автосервис» невелика и составляет на конец 2010 года 28 человек, что позволяет отнести  данное ООО к разряду малых. Уровень заработной платы сотрудников  снизился в 2010 году на 3,4%.

     ООО «Автосервис» использует в основном сдельную оплату труда. Поэтому уровень  заработной платы напрямую зависит  от объемы выручки, приносимой каждым работником.

     Анализируя  уровень производительности труда, можно заметить сокращение среднегодовой  выработки работников СТО и магазина на 4,5% и 8,8% соответственно.

     Причиной  сокращения производительности труда  является недостаточно высокий уровень  мотивации и стимулирования труда  персонала, недостаточное внимание со стороны руководства на развитие корпоративной культуры, обучение и  адаптацию персонала, что является одним из самых слабых мест в работе ООО «Автосервис».

     В таблице 4 рассмотрим состав источников образования финансовых ресурсов ООО «Автосервис».

    Таблица 4

    Источники формирования финансовых ресурсов