Инвестиции в человеческий капитал лечебного учреждения

      1. Тому, кто не болел в течение всего года, выплачивается 13,14-я зарплата.

      2. Те, кто не курит, могут рассчитывать на 10-процентную прибавку к жалованию и т.п. [11,12]

     3. Работникам, которые полностью справляются  со своими должностными обязанностями,  не болеют, ведут активный и  здоровый образ жизни и таким  образом являются ценными работниками для организации, администрация может предоставлять возможности для занятий физической культурой, проведения различных оздоровительных процедур как в условиях самой организации, так и в различных оздоровительных центрах, за счет работодателя.

      Одним из главных составляющих методов  экономического управления медицинской  деятельности является обеспечение адекватной и рациональной оплаты труда как одной из экономических гарантий медицинских работников.

      «Оплата труда каждого работника зависит от личного трудового вклада и качества труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какое бы то ни было понижение размеров оплаты труда работника в зависимости от пола, возраста, расы, национальности, отношения к религии, принадлежности к общественным объединениям» [7].

      На  протяжении многих десятков лет размеры  заработной платы медицинских работников не соответствуют их вкладу в дело здоровья нации,  воспроизводство рабочей силы, времени и средствам на подготовку специалистов. В то же  время в экономике развитых стран уровень материального благосостояния врачей  превышает среднедушевую оплату во всех отраслях от 1,65 раз в Швеции, до 6,02 в Германии и 7,21 в США [1]. Творческий труд врача и квалифицированного среднего медицинского работника связан с большим  объемом полученных знаний, значительным психо-эмоциональным, а зачастую и  физическим напряжением, высокой степенью ответственности. И здесь возникает много проблем его мотивации, стимулов, приоритетов и дифференциации.

       Надбавки и доплаты, по сути, входят в состав постоянной части заработной платы, носят, как правило, долговременный характер и на их ежемесячный размер не влияют результаты индивидуальной трудовой активности. Отсюда не только низкая мотивационная роль заработной платы как таковой, но и отсутствия в бюджетных учреждениях здравоохранения внутренней конкуренции и низкая внешняя конкурентоспособность.

      Наиболее  очевидно реформы в системе здравоохранения  оказали влияние на доход врача, но при более глубоком анализе  проблемы вскрывается взаимосвязь изменений дохода медицинского персонала и трансформации престижа и медицинской власти. Особое внимание материальному положению врача как одной из составляющей его статуса уделяется потому, что это один из важнейших факторов трудовой мотивации медицинского персонала. [10]. В нашем случае индикаторами престижа профессии выступает приток в отрасль квалифицированных кадров и молодых специалистов, тогда как обратные процессы могут свидетельствовать о ситуации стагнации и кризиса. Понятия «престиж профессии» и «доход» взаимосвязаны, поскольку увеличение легального дохода может сказаться на более полной укомплектованности кадрами в поликлинике. Однако это не определяет ситуацию полностью: хотя доход, безусловно, и занимает центральное место в трудовой мотивации современного врача, но нельзя не учитывать влияние других факторов, к примеру, профессиональный интерес и альтруизм [10].

      За  образцовое выполнение обязанностей, успехи в оказании медицинской помощи населению, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, за продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе кроме денежных премий применяются и такие поощрения как: объявление благодарности, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета, на Доску почета [8].

      В связи с тем, что в экономической ситуации, когда несоответствие уровня заработной платы материальным потребностям сотрудников типично для федеральных и муниципальных учреждений здравоохранения и, обычно, материальное стимулирование оказывается более эффективным, чем моральное, медицинские учреждения начинают придавать все большее значение стимулированию нематериальных характеристик своих сотрудников, таким как профессионализм, лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с пациентами. И понимая, насколько дорогостоящи потенциалы таких человеческих качеств, медицинские учреждения преобразуют их в нечто более конкретное — человеческий капитал.

      Современная модернизация стимулировала вложения в „качество“ работников как „нематериальный“ актив, превращая сегодня их развитие в 
„интеллектуальную, творческую революцию“.

      На  современном рынке труда специалисты  имеют огромную свободу выбора своих  работодателей. Одна из основная причин, по которой сотрудники уходят из  муниципальных организаций, состоит в том, что они не ощущают своей востребованности или не видят перспектив для полного развития своих возможностей. Инвестиции в человеческий капитал помогает эффективно использовать опыт и знания сотрудников, чтобы помочь им полностью реализовать свой потенциал. Организации постепенно осознают важную связь между человеческим капиталом и результатами работы организаций, в том числе медицинских — связь, которую не способны учесть традиционные бухгалтерские методы.

        Адаптация молодых специалистов (наставничество) имеет немаловажное значение для формирования и сохранения человеческого капитала в учреждениях здравоохранения.

     Мы  живём в эпоху информационной экономики, краеугольным камнем которого являются молодые специалисты как носители знаний новых современных технологий. Полученное образование позволяет достойно интегрироваться в современное общество, занять достойную «нишу». Поэтому руководители организаций здравоохранения возлагают большие надежды именно на них. Как показывает статистика проведённых тестов, срезов знаний и профессиональных игр, молодой специалист, который вырос в эпоху компьютерных технологий, более подготовлен к работе в современных условиях. «Дорогу осилит идущий!» – гласит народная мудрость. Каждый, кто стремится достигнуть высоких вершин в своей профессии, приложит все усилия для получения наилучшего результата, воссоединив полученную в учебных заведениях теорию и приобретённые в организациях здравоохранения практические навыки, которые усиливают друг друга.

     Когда на работу приходит молодой специалист, возникает необходимость наставничества, которое осуществляется постепенным  переходом от традиционной модели обучения к личностно-ориентированной, что  позволяет влиять на качество получаемых профессиональных навыков.

     Наставничество  – общественное явление, направленное на совершенствование качества индивидуального  обучения молодых специалистов, проходящих этап адаптации к новой работе. Такая форма обучения на рабочем  месте, передачи накопленного опыта  и знаний персоналом организации, применяемая для развития профессиональных навыков и достижения необходимого уровня компетентности, является наиболее эффективной. Руководство поликлиники доверяет новых сотрудников опытным работникам.

     Наставничество  – это взаимосвязь молодого специалиста и опытного сотрудника, которая заключается в обмене имеющейся информацией. Так, специалист со стажем передаёт всё, что умеет и знает, взамен на теорию нового поколения. В качестве наставника может выступать сотрудник, который в полном объеме владеет своей профессией, имеет достаточный опыт работы, заинтересован в том, чтобы молодой сотрудник быстрее адаптировался на своем рабочем месте, начал работать в полном объеме и работал долго и продуктивно. Таким образом штат поликлиники становиться более укомплектованным и соответственно снижается нагрузка на остальных работников.

     В результате наставничество, благоприятно отражается на результатах работы коллектива, главной целью которого является скорейшее выздоровление пациента. Поэтому с уверенностью можно сказать, что самым ликвидным капиталом здравоохранения в настоящее время является отнюдь не золотовалютный запас, а молодые специалисты.

2.2 Возможные подходы к решению проблемы в рамках  МУЗ ДГП № 6

2.2.1 Краткое описание организации

      Муниципальное учреждение здравоохранения детская  городская поликлиника № 6 г. Иркутска. Лицензия № ЛО-38-01000089 от 25 июня 2008 года. Сертификат соответствия 1 категории  с 25.11.2008 г.    

Мощность  поликлиники при  коэффициенте сменности 1,6:

Территориальных педиатрических участков – 15, средняя численность на участке – 850, в том числе до года – 58. 

Структура поликлиники

      В поликлинике  - 2 педиатрических отделения  с 15 педиатрическими участками, 1 дошкольно-школьное отделение, которое обслуживает 6 школ, 1 – школу-интернат, 12 детских дошкольных учреждений. Осуществляется методическое руководство и проводится контроль за медицинской работой коррекционной школы № 7, 4 детских домов,  2 социальных приютов.

      Имеются кабинеты массажа и ЛФК с бассейном, ФТО с водолечением, кабинет функциональной диагностики, прививочный, процедурный, стоматологический.  Работает аллергологический  кабинет с проведением СИТ, ЛОР - кабинет, офтальмологический, неврологический, гинекологический, хирургический. Ведет прием врач - ортопед, кардиолог, подростковый врач – педиатр.  Имеется    клинико-диагностическая лаборатория; рентгенологический кабинет, работает дневной стационар.

      В плане оптимизации структуры поликлиники -  создание отделения медико-социальной помощи, введение в штаты поликлиники психолога, социального работника. 

Численность и структура прикрепленного населения

        В 2009 году увеличилось число детей на 127, в том числе родилось на 38 детей больше, чем в прошлом году, и расширилась территория обслуживания за счет  Ершовского микрорайона.  

Штаты и кадры

      Обеспеченность  врачами соответствует нормативам.  

  Укомплектованность кадрами

  Квалификация врачей

Всего врачей - 49, из них со стажем работы до 3 лет – 2

Число аттестованных врачей постоянно  увеличивается.   Снижен процент не аттестованных врачей из-за врачей, находящихся в декретных отпусках.