Учет на предприятии

      Функция управленческого учета в рамках стратегического менеджмента состоит в том, чтобы в пределах отведенного времени доставлять всю нужную информацию принимающим решения менеджерам определенного уровня. Однако стратегические решения, принимаемые в конкретной организации, могут весьма различаться в зависимости от того, какие задачи стоят перед данной организацией, а также от уровня, на котором в ней принимают эти решения. Система стратегического управленческого учета должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать организацию финансовой информацией, удовлетворяющей именно этим специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии в связи с изменениями внешней среды.

      Мы видим, что директ-костинг, как система управленческого учета организации отвечает условиям оперативного снабжения  руководителей, принимающих стратегические решения, полной и достоверной информацией, которая, что немаловажно, обладает свойствами мобильности и гибкости. Быстрота получения информации, легкость управления издержками в условиях высокой неопределенности приобретает ведущую роль и позволяет эффективно использовать имеющиеся конкурентные резервы организации.

      Казалось бы, преимущества применения системы директ-костинг на предприятии очевидны, и понимание роли данного метода в процессе управления компанией достаточно прозрачно, если не тривиально. Однако это не совсем так. Разнообразие литературных источников, посвященных  методу директ-костинг как системы управленческого учета предприятия, порождает и разнообразие толкований характера влияния данного метода на разработку корпоративной стратегии. Рассмотрим последовательно несколько мнений различных авторов.

      Наиболее значительным источником, посвященным внутреннему содержанию системы директ-костинг,  является книга С.А. Николаевой  [11], неоднократно цитируемая в работе. Книга датируется 1993 годом и   вызывает практический интерес, прежде всего свежим взглядом не только на западную систему управленческого учета и контроля за издержками, но и на конкурентную среду западного общества, характерную для того времени. С.А. Николаева сразу отмечает взаимозависимость директ-костинга и рыночной конкурентной среды. Более того, уделяя значительное время анализу причин возникновения системы, она делает вывод о том, что система директ-костинг возникла в период ожесточения конкурентной борьбы, с развитием рыночной конъюнктуры и коммуникационных каналов. Она также прямо связывает систему директ-костинг и маркетинг организации, не просто как функционального подразделения, а в качестве основной философии бизнеса. Для времени издания книги Николаевой характерна идеализация западного общества, его устоев, экономических взаимосвязей. Не миновала эта участь и метод директ-костинг, до выхода этой книги в России практически не распространенный. Если откинуть завесу туманности, то можно увидеть, что директ-костинг в качестве инструмента принятия управленческих решений не может быть единственным, достаточным для получения  эффективных и точных результатов. Метод директ-костинг может быть основанием стратегических решений организации только в сочетании с другими аналитическими и прогнозными инструментами.  

      На важнейшую роль директ-костинга как базы принятия управленческих решений указывает Друри [8]. Он отмечает, что система директ-костинга важна в качестве базы принятия стратегических средне- и краткосрочных решений, и может быть основанием корпоративной стратегии организации только в виде агрегированных сводок, планов и отчетов. В разработке долгосрочной стратегии директ-костинг учитывается наряду с другими факторами деятельности предприятия.

      К. Уорд [18] отмечает несколько особенностей применения системы директ-костинг: для характеристики рискованности различных видов производимой продукции и предприятия в целом, она позволяет, например, выделить степень предпринимательского риска. Она выделяет важнейшую особенность директ-костинга как системы управленческого учета - возможность корелировать полученные данные с маркетинговыми целями для определения  целесообразности выпуска того или иного товара, разработки ассортиментной политики;  выделить этапы жизненного цикла товара или торговой марки и сгладить их последствия. 

      Однако никто из приведенных авторов не касался проблемы практической разработки реальной конкурентной стратегии на основе метода директ-костинг, создания конкурентных преимуществ компании.   Это существенный пробел, который автор данной работы постарается восполнить. В ходе работы с финансовой отчетностью организации попробуем сгенерировать концепцию конкурентной стратегии организации на основе выбора оптимальной ассортиментной и ценовой политики, а также  оценить перспективы выхода на новые рынки и рыночные сегменты на основе маркетингового анализа. Базой для разработки каждой составляющей стратегии будет система директ-костинг. 

 3. Применение системы директ-костинг для разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия.

      Точка зрения автора данной работы основана на анализе литературных  источников, посвященных директ-костингу. Использование системы директ-костинг в качестве инструмента разработки корпоративной стратегии представляется крайне важным.

      Система директ-костинг позволяет повысить точность принимаемых решений, во-первых, с точки зрения контроля, учета и планирования переменных затрат. Значимым для компании является и усиление контроля за постоянными затратами.

      Во-вторых, служит индикатором рентабельности продукции и может быть основой управленческих решений относительно ассортимента выпускаемой продукции.

      Неопределенность  снижается в процессе вывода нового продукта на  рынок  или проникновения  компании в новую сферу деятельности - за счет назначения наиболее привлекательной для потребителя цены.

      С точки зрения конкурентных преимуществ организации система директ-костинг позволяет привлечь новые потребительские сегменты, например, ориентированные на низкую цену. При этом качество продукции отнюдь не страдает, что создает благоприятный имидж в глазах покупателя. Директ-костинг может усиливать логистические и производственные стратегии, оптимизируя их с точки зрения учета и контроля затрат.

      Еще одна важная черта системы директ-костинг - возможность расчета порога  рентабельности продукции. На величину порога рентабельности влияют три основных фактора: цена реализации, переменные затраты на единицу продукции и совокупная величина постоянных затрат. Уровень постоянных затрат свидетельствует о степени предпринимательского риска. Чем выше постоянные затраты, тем выше порог рентабельности, и тем значительнее предпринимательский риск. Как было сказано выше, система директ-костинг позволяет применять меры в области учета и контроля, планирования, нормирования, минимизации постоянных издержек. Все это снижает порог рентабельности продукции, уменьшая тем самым степень предпринимательского риска.  
 
 
 
 

   Глава 2. Применение метода директ-костинг для реализации оптимальной конкурентной стратегии.

      Разработка конкурентной стратегии организации осуществляется последовательно в несколько этапов:

1. Анализ хозяйственной деятельности организации методом директ-костинг:
• распределение ассортимента продукции по товарным группам (данное условие необходимо для последующего применения для целей реального предприятия в силу широты ассортимента);
• определение классифицирующих параметров;
• классификация  затрат по видам; периодам; источникам возникновения;
• расчет пороговых уровней рентабельности товарной группы;
• расчет точки безубыточности по каждой товарной группе и предприятию в целом;
• построение графиков критического объема товарной группы.

Предварительно необходимо рассчитать уровни релевантности, на которых мы будем базироваться при расчете критического объема и пороговых уровней рентабельности.

2. Принятие стратегических решений на основе полученных выводов:

• на основе расчета пороговых уровней рентабельности принимается решение о степени предпринимательского риска организации в целом и видов продукции;
• принимается решение относительно целесообразности выпуска товарной группы, производится примерный перерасчет производственной программы, и анализируются полученные результаты. На их основе осуществляется выбор ассортиментной политики организации;
• принимаются ценовые решения по видам продукции и товарным группам;
• важным этапом в разработке конкурентной стратегии фирмы является анализ и выбор новых рынков. Большую роль здесь будут играть решения о необходимом уровне цен, объемах продаж, при заданном уровне рентабельности, а также критерии максимизации прибыли в долгосрочном плане. При разработке данного этапа анализа  данные на выходе принимают вид инвестиционного проекта с расчетом сроков окупаемости, времени выхода на точку безубыточности.

      Третий этап в нашей работе будет представлен  систематизацией данных, полученных в результате анализа, их обобщением и выбором стратегических мер конкурентной борьбы. Таким образом, каждый вывод, который будет сделан в результате нашего анализа, будет основываться прежде всего на анализе затрат методом директ-костинг.

      Следует заметить, что непосредственно схема анализа финансовой отчетности предприятия методом директ-костинг является достаточно тривиальной и описывается во многих учебных пособиях по управленческому учету организации и научных работах, посвященных методу директ-костинг. Определенную сложность представляет анализ возможностей выхода на новый рынок или рыночный сегмент, так как он связан с необходимостью введения в модель аналитической и прогнозной маркетинговой информации.

      Полученные в результате окончательного анализа выводы представляют несомненный интерес и являются безусловным подтверждением факта необходимости и важности становления  директ-костинга в качестве основы системы управленческого учета предприятия.

      Итак, анализ затрат предприятия  методом директ-костинг  начнем с их классификации.

      Во избежание неточностей в дальнейшей работе, прежде всего, дадим определение затрат как категории управленческого учета. Под затратами понимают потребленные ресурсы, или деньги, которые нужно заплатить за товары либо услуги.

       Вкратце поясним название каждой группы затрат:

основные затраты непосредственно связаны с технологическим процессом производства продукции;

накладные образуются в связи с организацией, обслуживанием производства;

переменные затраты изменяются в прямой пропорции по отношению к объему производства. Примеры таких затрат - затраты сырья и основных материалов, заработная плата основных производственных рабочих;

постоянные затраты в сумме не изменяются при изменении объемов производства в краткосрочном периоде, в долгосрочном характер зависимости затрат от объемов производства может быть различным. Примеры таких затрат - арендная плата, величина амортизации (линейным способом, не зависящая от объема производства).

Часто встречаются такие  виды затрат, которые нельзя классифицировать ни как постоянные, ни как переменные, поскольку различные части затрат ведут себя по-разному: и как постоянные, и как переменные.  Такие виды затрат называют полупеременными.

Для целей управленческого учета различают также  смешанные затраты (возникают на одном счете учитываются и постоянные и переменные затраты), альтернативные, необратимые затраты (например, сумма накопленного износа), вмененные затраты.

Крайне важным для нашего анализа представляется ввести определение релевантных уровней (или уровней деловой активности).  Релевантный уровень является условным теоретическим понятием. В пределах одного релевантного уровня переменные затраты имеют линейную зависимость от объема произведенной продукции, а постоянные затраты действительно постоянны. Использование понятия релевантного уровня связано с необходимостью линейной аппроксимации переменных  и постоянных затрат в микроэкономической модели для дальнейшего их анализа.

       С.А. Николаева приводит подробную классификацию затрат на производство. В ходе дальнейшего анализа нам понадобится классифицировать затраты, поэтому автор считает нужным процитировать указанные подразделения затрат. С.А. Николаева подразделяет  все затраты на производство на затраты определенного периода (периодические затраты) и затраты на изделие; прошлые (фактические) и сметные (будущие, плановые); по местам возникновения (центрам затрат) и зонам (центрам ответственности); по носителям затрат; деление накладных расходов на первичные и вторичные - в зависимости от конкретных целей управления предприятием.