Учет на предприятии

Содержание. 

Введение…………………………………………………………………………………..2

Глава 1 ………………………………………………………………………………….. .5

      I Иерархии стратегий организации……………………………………………….5

      II Характеристика системы директ-костинг……………………………………10

Глава 2…………………………………………………………………………………....23

      Классификация затрат……………………………………………………………..24

      Точка безубыточности ……………………………………………………………..26

      Схема анализа………………………………………………………………………..27

Глава 3……………………………………………………………………………………43

Заключение………………………………………………………………………………49

Библиография …………………………………………………………………………..50

Приложение 1 …………………………………………………………………………..51

Приложение 2 ………………………………………………………………………......52 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Залог успешной конкурентной борьбы предприятия сегодня - способность мгновенно и чутко улавливать колебания рыночной конъюнктуры, изменения спроса, потребительских предпочтений. Чтобы успешно конкурировать и развиваться, современным предприятиям приходится применять весь спектр своих конкурентных преимуществ - выбор наиболее благоприятной рыночной ниши, ценового сегмента. Развитие рыночной среды заставляет применять самые изощренные конкурентные стратегии: от простого усложнения line extension продукта до максимальной дифференциации продукции компании под одним корпоративным брэндом. Использование сильной рекламы, контроль издержек конкурентов, сговор между компаниями-лидерами создают новые барьеры для входа в отрасль и ужесточают конкуренцию между игроками рынка.

      Одним из важнейших факторов успеха конкурентной борьбы компании является лидерство в издержках, и, как следствие - возникающая мобильность цены, которая позволяет быстро реагировать на действия конкурентов, снизить негативные последствия сильных ценовых «ударов» рынка, и оставляет возможность получить прибыль при самой неблагоприятной текущей рыночной ситуации. По мнению М. Портера [14], в каждой отрасли существует, при прочих равных условиях, так называемая «опытная кривая», которая наглядно иллюстрирует снижение издержек ведущих компаний при увеличении объемов выпуска продукции. Компании, себестоимость которых по темпам снижения уступает опытной кривой данной отрасли, остаются в проигрыше, недополучают значительную прибыль, по сравнению с компаниями-лидерами и, не имея возможности инвестировать ее в расширение производства и маркетинг, становятся все более уязвимы для конкурентов. Часто такие компании поглощаются более крупными игроками рынка, и, даже если этого не происходит, остаются аутсайдерами, постепенно теряя позиции и перспективы развития.

      В современном финансовом менеджменте существует несколько передовых методик управления издержками, в данной работе мы остановимся на методе контроля за издержками, называемом «директ-костинг» или «маржинальный доход».  Этот метод широко применяется в практике западного управленческого учета и довольно известен в российской бизнес-среде. Однако зачастую руководители предприятий, даже применяющих метод директ-костинг, даже не подозревают, каким мощным аналитическим инструментом он является. Данная работа посвящена роли метода директ-костинг в принятии важнейших управленческих решений. В частности, мы попытаемся доказать, что, использование метода директ-костинг может быть основой эффективной конкурентной стратегии.

      Полагая одной из важнейших целей любого предприятия  максимизацию прибыли и развитие в долгосрочном плане, определим следующие задачи работы:

- во-первых, покажем, что использование метода директ-костинг является основой успешного управления ассортиментом продукции,

- во-вторых, попытаемся применить исследуемый метод для реализации конкурентной ценовой политики фирмы,

- в-третьих, осуществим поиск новых рыночных сегментов, проанализируем на основе данного метода возможности выхода компании на каждый из них  и определим необходимую экспансию в выбранном сегменте, которая принесет наибольший выигрыш компании.

Каждая решенная задача станет основой разработки конкурентной (или деловой) стратегии фирмы. Объектом исследования данной работы, соответственно, будет являться применение метода директ-костинг в качестве базы для принятия оптимальных управленческих решений, предметом исследования становится, таким образом, метод директ-костинг в современной его трактовке как стратегии эффективного управления затратами

Структура работы предполагается следующая:

часть первая посвящена роли метода «директ-костинг» в реализации конкурентной стратегии фирмы, а также приводится обзор литературы, посвященной роли системы «директ-костинг» в принятии управленческих решений. Далее будет рассмотрена взаимосвязь метода директ-костинг как системы управленческого учета предприятия и стратегического менеджмента.  Слабым местом большинства отечественных работ, посвященных управленческому учету в целом, и методу директ-костинг, в частности, является недопонимание взаимного влияния стратегического менеджмента и управленческого учета как функциональных подразделений организации, и роли, которую играет управленческий учет при выработке конкурентной стратегии организации.

Вторая часть работы представляет собой попытку проследить взаимосвязи стратегического менеджмента и метода директ-костинг как системы управленческого учета организации: здесь рассматривается методика применения директ-костинг для реализации конкурентной стратегии, в частности, ассортиментной политики, ценовых стратегий, решение проблемы минимизации предпринимательского риска.

Третья часть - практическое применение предлагаемого подхода к реальному предприятию. В качестве объекта применения описанного метода рассматривается производственно-торговое предприятие ООО «Сладкий Дом», расположенное  в                 г. Обнинске Калужской области. 
 
 
 
 

Глава 1.

1. Иерархии стратегий организации

      Согласно классификации, приведенной в работе авторов В.Д. Марковой и С.А. Кузнецовой [10],  в любой организации существует три уровня стратегий:

• Корпоративная (или портфельная) стратегия, описывающая общее направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. На этом уровне принимаются решения, например,  об инвестиционной, финансовой политике компании, долгосрочных вложениях, открытии дочерних предприятий или филиалов, диверсификации или интеграции бизнеса.
• Конкурентная (или деловая) стратегия, охватывающая уровень хозяйственных подразделений компании, относится к определенному виду продукции или отрасли (если речь идет о предприятии со значительной дифференциацией продукции).
• Функциональная стратегия -  относится к определенным направлениям деятельности компании.

      Три уровня стратегий имеют под собой также и временную градацию. Корпоративная стратегия подразумевает долгосрочное планирование - от одного года до 11 лет (для российской экономики это сверхдолгосрочный план с максимальным уровнем риска). Конкурентная стратегия пронизывает все временные интервалы: долгосрочный период, среднесрочный и текущий. Это связано, прежде всего, с тем, что конкурентная стратегия складывается из функциональных средне- и краткосрочных стратегий - производственной, сбытовой, ценовой, ассортиментной. Функциональная стратегия, как правило, преследует реализацию определенных краткосрочных целей: сглаживание сезонных колебаний спроса (производственная и логистическая стратегии), краткосрочное изменение цен, изменение условий поставок или отгрузки и пр.

      Различен и спектр информации, используемой при разработке каждой стратегии: корпоративная стратегия нуждается в обобщенной, агрегированной информации, которая, однако, подразумевает, в случае выявления слабых мест, подробную детализацию. Документальной базой для этой стратегии являются, например, финансовый отчет предприятия за определенный период, бизнес-план, долгосрочный инвестиционный прогноз, отчет о маркетинговом аудите организации, корпоративный план, то есть, информация, затрагивающая все стороны жизни организации, представленная, однако, в сжатом виде. Функциональная стратегия призвана оптимизировать данные, поступающие из функциональных подразделений к целям, определяемым конкурентной и корпоративной стратегией, а также принятие оперативных мер реагирования на текущую ситуацию.

      Остановимся подробнее на конкурентной (или деловой) стратегии организации. Конкурентная стратегия преследует более локальные по значимости и срокам цели, по сравнению с корпоративной стратегией, и базируется на отчетах функциональных подразделений и состоянии текущей рыночной ситуации. При выборе и реализации конкурентной стратегии необходима информация о конкурентах, поставщиках, потребителях и партнерах предприятия. Все это компоненты ближайшего окружения организации, так называемой внешней микросреды организации. Одновременно нельзя упускать из вида состояние внешней макросреды организации: отслеживать изменение нормативно-правовой и законодательной базы, для более эффективной работы наблюдать за изменением социальной среды и выделять заинтересованные, контактные группы, особенно среди местного населения. Методика изучения и систематизации информации о макросреде организации носит название PEST-анализ (по первым буквам аббревиатуры: politic, economic, social, technical analysis). Большое значение при разработке конкурентной стратегии приобретает мобильность поступающей информации и скорость ее обновления. Экономическая практика показывает,  что несоответствие поступающей информации требованиям рыночной среды приводит к принятию заведомо неверных, а зачастую устаревших решений, это значительно снижает результативность работы организации. Другая проблема, возникающая в процессе реализации конкурентной стратегии, связана с тем, что руководителям часто приходится принимать решения в условиях неопределенности и риска, причем возможности информационной среды организации не всегда позволяют соблюдать условия, необходимые для принятия адекватных стратегических решений. 

      Многие современные предприятия, под давлением внешней конкурентной среды, следуя моде и в силу других причин, принимают в качестве основной философии своего бизнеса, миссии предприятия, маркетинговую стратегию. Таким образом, во главу угла ставится удовлетворение потребностей клиентов качеством производимой продукции, уровнем сервиса и гибкой ценовой политикой организации. Внешняя среда предъявляет жесткие требования к содержанию внутренней информационной системы организации, ориентированной на рынок. Информационные потоки внутри такой организации оптимизируются с точки зрения уменьшения так называемых «белых шумов» коммуникаций, дублирования функций менеджеров, отсутствия замкнутых информационных петель и тупиковых ветвей. Конкурентная стратегия принимается высшим руководством организации совместно с руководителями функциональных служб и отделов.  Аналитическим инструментарием топ-менеджера, отвечающего за разработку конкурентной стратегии организации, являются следующие данные:

• статистика отдела продаж за предыдущие периоды, расчеты рентабельности продукции, данные соответствия нереализованных запасов готовой продукции на складах принятым нормативам, 
• расчет производственной мощности, уровень загрузки оборудования, производственная программа предприятия,
• отчет о маркетинговых исследованиях рынка по видам продукции, прогноз продаж, желаемая и реальная доля рынка и предлагаемые меры по увеличению рыночной доли или сегмента,
• величина оборота предприятия за период, выручка, вклад каждого вида продукции в формирование дохода предприятия, сюда же входят данные о себестоимости каждого вида продукции,
• уровень прибыли, работа функциональных подразделений за прошедший период, вклад каждого функционального подразделения в формирование прибыли предприятия.

      Вся вышеперечисленная информация, в виде систематизированных, своевременных, хорошо проверенных данных позволяет выделить наиболее значимые конкурентные преимущества организации и эффективно их использовать для достижения максимальной прибыли и наибольшего долгосрочного эффекта.

      Важнейшими параметрами эффективности принимаемых стратегических решений в контексте выбора конкурентной стратегии становятся, прежде всего:

• максимизация прибыли организации в долгосрочном плане

      Этот параметр создает определенные аналогии между реализацией конкурентной стратегии и долгосрочным инвестиционным проектом. Говоря о долгосрочности, необходимо помнить, что для российской деловой реальности долгим является срок, превышающий один год. Подобное деление учитывает специфику финансового рынка, инструменты которого, будучи применяемыми на срок менее одного года, носят название денежных инструментов, а применяемые на срок в один год и более, - финансовых. Таким образом, параметр максимизации прибыли в долгосрочном плане подразумевает, что краткосрочные временные лаги, совокупностью которых является долгосрочный период, могут характеризоваться нестабильной прибыльностью,  как по видам продукции, так и с точки зрения вклада каждого функционального подразделения, в доход фирмы.

      Применяя микроэкономический подход к анализу данной проблемы,  будем считать, что в период до одного года происходит обмен информацией всех видов внутри организации, ее отделами и уровнями иерархии, поэтому говорить о законченной картине доходности предприятия за период до одного года (краткосрочный период) попросту не имеет смысла. Описываемый подход имеет еще одну, прагматическую сторону. Многие современные литературные источники, например, Друри [8] характеризуют долгосрочный период с точки зрения непостоянства затрат. Для краткосрочного периода переменные затраты находятся в строгой, а на уровнях релевантности, в линейной зависимости, от объемов производства продукции, а так называемые «постоянные» затраты действительно являются таковыми, и не зависят от объемов производства компании. В долгосрочном же периоде характер зависимости всех видов затрат от объемов производства становится принципиально иным, что позволяет анализировать затраты с помощью различных математических методов, например, регрессионных уравнений, устанавливать различные виды зависимостей между затратами и объемами производства. Кроме того, представляется важным, что в долгосрочном периоде мы можем наблюдать и анализировать поведение постоянных издержек, которые изменяются ступенчато и понять причину такого поведения затрат и меры приспособления такого характера затрат к целям предприятия. Параметр максимизации прибыли становится особенно актуальным при принятии решений относительно норм реинвестирования прибыли в различные сферы деятельности, разработке долгосрочных портфельных стратегий.