Разработка рекомендаций по совершенствованию управления затратами ОАО «Татнефть»

     Мало  работать с прибылью, которая значится в документах бухгалтерского учета, — надо вести дело так, чтобы дебиторская  задолженность практически отсутствовала, а на банковском счете постоянно  находились достаточные оборотные средства. Если фактически ситуация иная, то необходимо принимать самые срочные меры по выходу из критического положения.

     Для минимизации возникновения неприятных неожиданностей каждая организация  систематически планирует свои доходы и расходы. Обычно годовую смету увязывают с решением краткосрочных и долгосрочных программ, вытекающих из поставленных целей и решаемых на данном отрезке времени задач. Бухгалтерский баланс организации (за первый квартал, полугодие, девять месяцев и отчетный год) позволяет оценить фактическую работу и сравнить ее с утвержденной сметой (бюджетом). Вполне понятно, что, сверяя фактические результаты с плановыми всего четырежды в год, намного труднее при необходимости исправить положение, чем делая это ежемесячно. В хорошо организованной компании обязательным является еженедельное подведение бухгалтерией итогов деятельности.

     Составляя смету организации, следует учесть все возможные затраты, в том  числе на:

• закупку нового оборудования и поддержание имеющегося в работоспособном состоянии;
• оплату сырья, расходных материалов, быстро изнашивающихся и малоценных предметов;
• выплату заработной платы;
• приобретение энергоносителей;
• содержание или аренду помещений, зданий, сооружений и транспорта;
• обеспечение складских и охранных мероприятий, а также погрузочно-разгрузочных работ;
• перечисление налогов и других обязательных платежей;
• рекламу, связь, командировки и проведение аудиторских проверок;
• оплату услуг банков и других кредитно-финансовых учреждений.

     Еще 10—15% планируемых на год затрат необходимо предусмотреть в позиции «неучтенные расходы».

     Составляя годовую смету, следует обезопасить  организацию от неприятных неожиданностей, приняв во внимание такие общеэкономические  факторы, как фактическая инфляция и инфляционные ожидания, рост цен, повышение прожиточного минимума и  необходимые в связи с этим изменения должностных окладов.

     Хорошо  продуманная смета (годовой бюджет) создает определенную стабильность в работе, даже если приходится ее корректировать в связи с изменениями окружающей обстановки.

     Работа  со сметой слагается из следующих этапов:

1. Определение целей и задач организации на период планирования в увязке с краткосрочными и долгосрочными программами.
2. Анализ принятых на себя обязательств с учетом потребностей в сотрудниках, материальных ресурсах, рабочих системах и средствах обработки информации, услугах других организаций и т.п.
3. Сбор необходимых исходных данных и систематизация накопленной информации с использованием опыта последних периодов.
4. Решение о номенклатуре включаемых позиций и значении их цифровых показателей с учетом отличия целей и задач бюджета прошлого года от планируемых в настоящее время и изменений нынешних условий работы относительно соответствующих в прошлом.
5. Анализ и редактирование подготовленного проекта сметы с учетом проверки его реальности, сезонных колебаний предложения и спроса, срока оформления соответствующих документов и продвижения финансовых средств, соответствия принятым в организации требованиям и действующему законодательству.
6. Утверждение руководством окончательного варианта или его исправление по сделанным замечаниям.
7. Исполнение утвержденного бюджета и контроль над отклонениями или нарушениями. Этот важный этап предусматривает:

• тщательный учет фактических доходов и расходов;

• систематическое наблюдение за непредвиденными изменениями до того, как их количество перейдет в качество и создаст серьезную проблему;
• обеспечение сохранности документов: первичных, бухгалтерского учета и отчетности, безналичных средств и наличности, балансового и забалансового имущества;
• выявление ошибок или упущений, которые не следует скрывать, а напротив, принципиально на них реагировать и оперативно устранять.

     Тщательное  выполнение описанного выше, исключение излишеств, спонтанных и неучтенных расходов позволяют минимизировать затраты и снижать себестоимость  готовой продукции.

     Еще одним мощным источником снижения себестоимости  может служить периодический  анализ хозяйственной деятельности организации с целью изыскания  резервов повышения производительности труда путем:

• совершенствования технологий и используемых технологических процессов производства продукции;
• рационализации организационной структуры, штатного расписания, системы управления и должностных обязанностей;
• повышения квалификации исполнителей на всех уровнях и их заинтересованности в результатах своего труда, а также личной ответственности;
• создания эффективной системы стимулирования сотрудников, как морального, так и материального.

     Снижению  себестоимости производимой компанией  продукции также способствует исключение ненужных расходов путем грамотной  организации делопроизводства на рабочих местах.

     Стремиться  минимизировать расходы — не значит действовать в ущерб интересам  дела, лишь бы избежать затрат. Эту задачу следует решать, отыскивая оптимально возможное соотношение доходов  и расходов.

     Решение может находиться в следующих направлениях:

     Прямое  снижение издержек производства за счет поиска внутренних ресурсов (например, сокращение управленческих расходов и  штатов, снижение материальных затрат, повышение производительности труда  и т.п.).

     Относительное снижение издержек производства (главным образом в части условно-постоянных затрат) за счет увеличения объемов производства продукции. При этом на единицу готовой продукции будут затрачиваться существенно меньшие средства.

     Проведение  грамотных маркетинговых исследований для формирования конкурентоспособных предложений с целью стимулирования повышения объема закупок постоянными клиентами и привлечения новых покупателей.

     Установление  в организации жесткой финансовой дисциплины, когда решение о расходах имеет право принимать одно лицо или несколько ответственных лиц, четко оговоренных приказом руководителя компании.

     Нужно учитывать сразу необходимые капитальные вложения и требуемые эксплуатационные расходы

     Рассчитывая затраты, необходимые и достаточные  для старта нового дела, как правило, выбирают вариант, требующий наименьших капитальных вложений. Суммируя стоимость разработки проекта, строительства сооружений, закупки и монтажа оборудования, отработки технологии и т.д., принимают наиболее дешевые технические решения. При этом даже не задумываются (и, тем более, не подсчитывают), во что эти решения обойдутся впоследствии, как это отразится на уровне эксплуатационных расходов. Главное — минимизировать первоначальные затраты.

     Это довольно распространенная ошибка небогатых  и экономически слабо подготовленных людей. Принципиальная ущербность такого подхода заключается в том, что капитальные вложения — это разовое явление, хоть и финансово крупное, а эксплуатационные расходы — существенно меньшие, но повторяющиеся из года в год на протяжении многих лет.

     Бизнесмен обязан выбирать оптимальное решение  обязательно с учетом необходимых  капитальных вложений и требуемых  эксплуатационных расходов. Народная мудрость гласит: «Скупой платит дважды». Это особенно актуально для бизнесменов, у которых недостаточно продуманное и плохо просчитанное решение может оказаться непоправимо разорительным. И напротив, предусмотрительный, расчетливый взгляд в будущее обеспечивает многолетнее поступление прибыли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Анализ и управление  затратами на ОАО «Татнефть» 

     2.1 Краткая характеристика  и анализ деятельности  предприятия 

     Компания  «Татнефть» – одна из крупнейших в  нефтегазовом комплексе России. Основная деятельность компании «Татнефть» осуществляется на территории Российской Федерации. Компания является холдинговой структурой, в состав которой входят нефтегазодобывающие управления, нефтегазоперерабатывающие, нефтехимические предприятия, а также предприятия и сервисные производства, реализующие нефть, продукты нефте-газопереработки и нефтехимии. Кроме того, Компания участвует в банковской и страховой деятельности. Компании в настоящее время предоставлены лицензии на разработку 77 месторождений, основное из которых - Ромашкинское - является одним из крупнейших в мире. Одновременно «Татнефть» участвует в капитале и управлении рядом ведущих нефтехимических предприятий Республики Татарстан. Реализуя программу стабилизации и восполнения запасов, Компания развивает бизнес-проекты за пределами республики – как на территории Российской Федерации, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья, в целом укрепляя сырьевую и нефтеперерабатывающую базы и расширяя рынки сбыта. Ежегодный объем добычи нефти Компанией составляет более 25 миллионов тонн, газа – более 700 миллионов м3. Одним из основных приоритетов Компании является охрана окружающей среды и обеспечение производственной и промышленной безопасности. Важнейшей составляющей деятельности Компании «Татнефть» является совершенствование и разработка новых методов нефтедобычи. Развитие прогрессивных наукоемких технологий, а также увеличение объемов и видов предоставляемых высокотехнологичных производственных услуг укрепляет инновационный потенциал Компании и обеспечивает одно из значимых конкурентных преимуществ ОАО «Татнефть» в отрасли.

     Миссия  компании: Укрепление и повышение статуса международно-признанной, финансово-устойчивой компании, как одного из крупнейших российских вертикально-интегрированных производителей нефти и газа, продуктов нефтепереработки и нефтехимии, с обеспечением высокого уровня социальной ответственности.

     Стратегические  инициативы компании и задачи на 2010 год:

     Стабилизация  и оптимизация рентабельной добычи нефти и газа на лицензионных месторождениях Компании за счет использования прогрессивных  технологий разработки месторождений  и широкого применения новейших методов повышения нефтеотдачи пластов, а также расширенного воспроизводства запасов за пределами Республики Татарстан

     Обеспечение финансовой устойчивости и экономической  стабильности в условиях усиления конкуренции  и изменчивой конъюнктуры рынка за счет создания современной системы корпоративного управления.

     Укрепление  структуры и стоимости акционерного Капитала.

     Увеличение  объемов реализации готовых видов  продукции высокой конкурентоспособности  за счет дальнейшего развития собственной нефтегазопереработки и нефтехимического производства

     Формирование  и реализация инновационно-направленной инженерно-технической политики. Расширение географии и увеличение объемов  и ассортимента предоставляемых  высокотехнологичных и наукоемких производственных услуг

     Обеспечение высокого уровня корпоративной ответственности и социальной защищенности персонала, а также содействие в развитии малого и среднего бизнеса при оптимизации производственной структуры

     Место компании в отрасли:

     Окружением  Компании по сегментам нефтяного бизнеса являются ведущие российские нефтяные компании, осуществляющие свою деятельность в России: ОАО «ЛУКойл», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Сибнефть», ОАО «ТНК-ВР» и другие. В нефтехимическом секторе компания конкурирует нарынках шин России и СНГ, главным образом с другими российскими производителями шин, такими как ярославский, омский («Сибур»), воронежский («Амтел») заводы.

     К факторам, обеспечивающим высокую конкурентоспособность, относятся:

     развитие  собственных нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических производств