Пути увеличения экономической добавленной стоимости

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………………………………………………3

1 Теоретические основы управления, ориентированного на стоимость……………………………………………….5

1.1 Концепция системы управления, ориентированного на стоимость………………………………………………..5

1.2 Основные факторы стоимости компании…………………………………………………………………………….8

1.3 Понятие и сущность экономической добавленной стоимости…………………………………………………….11

1.4 Понятие и  сущность рыночной добавленной  стоимости…………………………………………………………..14

2 Особенности  ОАО «Лукойл», влияющие на выбор  финансовой модели управления……………………………..15

3 Пути увеличения  экономической добавленной стоимости…………………………………………………………..20

Заключение………………………………………………………………………………………………………………...23

Список  использованных источников…………………………………………………………………………………….25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Концепция управления предприятием с позиции стоимости нашла широкое применение за рубежом. В последние 5-6 лет возник интерес к тематике VBM (Value based management) и в российской управленческой среде. На фоне общего экономического роста и развития российского фондового рынка все большее количество компаний задумывается о необходимости создания рыночной стоимости своего бизнеса. Собственники понимают, что сейчас можно заработать гораздо больше, наращивая капитализацию, а не получая краткосрочную прибыль. При этом особую актуальность приобрела проблема выхода из бизнеса с прибылью, для чего необходимо повышение его цены и обеспечение высокой ликвидности.

     Причины, по которым повышенный интерес к управлению стоимостью компании проявляют заинтересованные стороны, можно разбить на три группы. Первая группа причин вытекает из новых процессов, возникающих в самом бизнесе - он стал более динамичным, резко возросла роль интеллектуальных ресурсов как факторов успеха в конкурентной борьбе. Вторая связана с усилением самой конкуренции, что ведет к необходимости удовлетворять интересы всех "заинтересованных лиц" (stakeholders) компании. Это не дань моде, а фундамент для долгосрочного планирования. Третья группа причин уходит корнями в процессы, протекающие во взаимоотношениях собственников и управленческих команд, в нарушении баланса их разнородных интересов, в смещение фактического контроля над компанией от собственника к наемным командам. Интерес к управлению стоимостью компании тем и вызван, что этот метод позволяет анализировать и оценивать результаты деятельности компании с учетом всех изменений, которые происходят в деловой среде

     Актуальность выбранной темы определяется тем, что далеко не все представляют, как именно нужно управлять стоимостью компании. При этом возникают следующие проблемы. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью: она вынуждена заниматься тем, что способно на неё влиять. Кроме того, именно эти факторы помогают менеджерам высшего эшелона понять, что происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения. Во-вторых, крупный инвестор обращает внимание, с одной стороны, на финансовые показатели деятельности предприятия, на прибыльность инвестиций, которая должна быть больше прибыльности инвестиций в другой бизнес рынка и т.д. Но, с другой стороны, большое влияние на стоимость реализации предприятия имеют нематериальные активы компании: знания и опыт персонала, владение торговыми марками, географическое расположение, налаженные отношения с поставщиками и покупателями, технологические ноу-хау и т.д. В-третьих, с усилением международной конкуренции многократно возрастают темпы нововведений. Средняя продолжительность жизненного цикла продуктов и услуг сократилась, потребители уже привыкли к бесконечному потоку ежегодных усовершенствований и модификаций. В результате скорость нововведений стала одной из главных движущих сил конкуренции. Цикл исследований и разработок (НИОКР) для многих продуктов длится годами и десятилетиями. Это требует огромных инвестиций, причём не менее быстрыми темпами растёт число провалов новых разработок.

     В Российской Федерации концепция управления стоимостью внедрена на ограниченном числе ведущих компаний, что во многом связано со сложностью оценки стоимости отечественных предприятий в условиях высокой степени неопределенности внешней и внутренней среды, а также с трудностями детального выявления факторов, движущих стоимость, особенно в многоуровневых организациях.

     В настоящее время отсутствие рациональной системы управления стоимостью стало серьезной проблемой многих крупных российских компаний. Разработанные концепции систем управления бизнес-процессами, используемые за рубежом в течение последних 40 лет, по ряду объективных и субъективных причин не нашли достойного отражения в практике управления российских компаний. Отсутствие в российских организациях отвечающей международным стандартам системы корпоративного управления, стратегического планирования и процедур регулярного финансового мониторинга приводит такие компании к недостаточной конкурентоспособности на рынках в условиях глобализации.

     Радикальные изменения в среде российского бизнеса требуют новых принципов и подходов к созданию рациональных систем управления. Крупным российским компаниям необходимы методы управления, которые позволяют увязать стратегические цели компании с оперативными задачами, существующими бизнес-процессами и конкретными людьми внутри организационной структуры.

     Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов управления, ориентированного на стоимость.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть  управление стоимостью компании  как комплексный процесс; 

- определить  основные факторы стоимости;

- проанализировать  и сравнить методы оценки стоимости  компании;

- рассчитать  показатель экономической добавленной  стоимости;

- рассмотреть  процесс применения показателя  экономической прибыли в условиях  несовершенных рынков. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1 Теоретические основы управления, ориентированного на стоимость

      1.1 Концепция системы управления, ориентированного на стоимость 

     Вложение средств в компанию окажется максимально выгодным лишь в том случае, если менеджеры будут объективно оценивать стоимость вверенного им бизнеса и делать все, чтобы она непрерывно росла. Эта задача решается с помощью новой концепции менеджмента - управление стоимостью компании.

     Концепция управления, ориентированного на стоимость (Value based management / VBM) появилась в середине 1980-х гг. в США. Суть ее в том, что все решения менеджмента компании должны оцениваться с точки зрения их влияния на ее рыночную стоимость. В 1990-х гг. этот метод пришел в Европу и Азию, а несколько лет назад его стали использовать и крупные российские компании, которые хотели соответствовать требованиям западного инвестора.

     Сегодня за термином Value Based Management стоит концепция системного и систематического подхода к управлению, когда все усилия нацелены на достижение единой цели - максимизации стоимости компании.

     Методология стоимостного анализа интегрируется в процесс выработки управленческих решений. Основополагающие принципы оценки бизнеса дают понимание фундаментальной взаимосвязи между стратегией, операциями и финансовыми результатами, направляют усилия менеджеров на поиск альтернатив, позволяющих действительно эффективно преодолевать как внешние силы конкуренции, так и внутреннее противодействие, связанное со стереотипами сложившейся корпоративной культуры.

     Управление стоимостью компании - комплексный процесс. Его можно определить, с одной стороны, как последовательную реализацию принципов финансовой модели и построение на ее основе и с ее помощью всех решений менеджмента компаний - стратегических и оперативных, финансовых и нефинансовых. С другой стороны, управление стоимостью должно исходить из необходимости удовлетворения ожиданий всех «заинтересованных лиц». Соединяя обе стороны, выделим пять слагаемых управления стоимостью:

- стратегическое  планирование инвестиционной стоимости;

- оперативное  планирование создания стоимости; 

- мониторинг  и управление факторами стоимости;

- система  мотивации и вознаграждения, увязанная  со стоимостью компании;

- система  коммуникаций с инвесторами.

     Первое из них - это внедрение стоимостного мышления в процесс и процедуры выработки стратегических решений и стратегического планирования. Перестройка управленческих процессов должна начинаться с вопроса о том, где и как создается или теряется стоимость, насколько эффективно работают звенья цепочки стоимости и как результаты подразделений компании соотносятся с показателями основных конкурентов. Такой анализ не только обозначает существующие и назревающие проблемы, но и проливает свет на реальные возможности долгосрочного роста стоимости компании.

     Второе слагаемое управления стоимостью компании - создание системы показателей оценки оперативной деятельности внутренних подразделений компании на разных уровнях управления, в которой будут учтены распределение управленческой и финансовой ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры. Определяя и измеряя их влияние, то есть оценивая наиболее «чувствительные зоны стоимости», команда менеджеров получает инструмент для обоснования выбора из имеющихся альтернатив и определения приоритетов.

     Третье слагаемое управления стоимостью - мониторинг факторов стоимости. Именно факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, что происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.

     Четвертое слагаемое модели управления стоимостью - создание специальной системы вознаграждения персонала. Системы поощрения и оценки результатов предназначены для того, чтобы побуждать менеджеров и других работников компании к достижению установленных целей и следить за их успехами. Оплата на основе вклада в увеличение стоимости компании - эффективное средство достижения компромисса интересов собственников и менеджеров.

     Пятое слагаемое модели управления стоимостью - изменения в коммуникациях с заинтересованными сторонами компании и, прежде всего, с ее инвесторами. Чтобы сохранить и приумножить стоимость, необходимо принимать во внимание требования всех «заинтересованных сторон», а не только инвесторов или акционеров. Все обязательства можно разделить на пять направлений: акционеры; потребители; сотрудники; деловые партнеры; общество. Расхождение интересов стейкхолдеров может базироваться, например, на конфликте горизонтов: менеджменту свойственен краткосрочный горизонт, собственнику необходим долгосрочный. Менеджмент может быть заинтересован в росте масштабов, который дает ему рост персональных полномочий. Владельцу нужен не просто рост масштабов, а рост стоимости бизнеса. Потребители хотят низких цен, высокого качества, дорогостоящего обслуживания и т.д. Сотрудники хотят высоких зарплат, высококачественных условий труда, продолжительных отпусков, медицинского обслуживания, пенсионного обеспечения и др. Поставщики капитала хотят низкий риск и высокую доходность. Общество желает больших взносов на благотворительность, социальных расходов на благо всего общества - стабильной занятости, увеличения инвестиций и др. Очевидно, любой критерий - и целевая функция в основе критерия - должна определять соотношение этих часто конфликтующих и противоречащих запросов.

     Рассмотрим основные этапы внедрения системы управления стоимостью на предприятии:

     Этап 1-й: определение точки отсчета. Первым шагом на пути к созданию системы управления стоимостью компании является определение стоимости организации в качестве точки отсчета. То есть, берется ближайшая прошедшая отчетная дата и на эту дату определяется стоимость компании. Не исключено, что в последующем, в процессе разработки специфической оценочной модели для компании, стоимость на исходную дату, могут быть внесены поправки и уточнения, однако, именно в сравнении с данной величиной стоимости будут определять достижения компании.