Политика управления финансовыми рисками

- уклонение (или избежание);

- предупреждение и контроль возможных потерь (или поглощение);

- сохранение риска (принятие риска на себя);

- передача риска.

Уклонение, или избежание, — наиболее простой метод, сущность которого заключается либо в полном отказе от участия в рисковых операциях, либо в реализации лишь тех из них, которые характеризуются незначительным уровнем риска.

Предупреждение и контроль возможных потерь означает выработку определенных действий, способных снизить и контролировать негативные последствия проявления риска. Применение этого метода предполагает реализацию широкого комплекса профилактических и контролирующих мероприятий, включающих создание систем финансового мониторинга, обучение персонала, тщательное слежение за технологическими процессами, регулярное сервисное обслуживание оборудования, его проверку и тестирование, внедрение систем контроля качества, привлечение высококлассных специалистов-консультантов, разработку кредитных лимитов для покупателей и т. д.

Принятие, или сохранение, риска заключается в готовности предприятия покрыть возможные потери за свой счет. Обычно этот метод применяют в случаях, когда удается достаточно четко и конкретно идентифицировать источники риска.

Перенос, или передача, рисков заключается в их «перекладывании» на других участников операции или третьих лиц. Различают три основных способа переноса рисков — страхование, диверсификация и хеджирование.

Сущность страхования заключается в том, что предприятие готово отказаться от части доходов, чтобы полностью или частично избежать риска. Многие виды рисков могут быть перераспределены между группой партнеров (самострахование) или посредством заключения контракта со страховой компанией.

Важным методом управления финансовыми рисками является диверсификация деятельности или инвестиционного портфеля фирмы. В общем случае под диверсификацией понимается процесс распределения средств между различными объектами вложений капитала, риски и доходность которых непосредственно не связаны между собой. Диверсификация видов деятельности повышает устойчивость предприятия и снижает риски ведения бизнеса в целом, поскольку при спаде в одной из отраслей оно может извлекать преимущества от деятельности в других секторах экономики.

Сущность диверсификации на финансовых рынках заключается в формировании инвестиционного портфеля из различных видов ценных бумаг и банковских инструментов.

Хеджирование позволяет устранить или фиксировать на определенном уровне риск возможных потерь. Как правило, хеджирование предполагает применение различных видов производных финансовых инструментов, таких как фьючерсы, опционы, форварды и др. Однако передача рисков с помощью хеджирования приводит к отказу от возможности получения дополнительных доходов при наступлении благоприятных событий.

Передача рисков может быть также осуществлена путем внесения в контракты, договоры, соглашения соответствующих положений, уменьшающих собственную ответственность или перекладывающих ее на контрагентов.

Процесс управления финансовыми рисками включает реализацию следующих основных этапов:

1.  Постановка цели.

2.  Определение возможных видов риска.

3.  Оценка рисков.

4.  Выбор и реализация методов управления риском.

5.  Контроль выполнения и анализ эффективности принятых решений.

В соответствии с выделенными этапами процесс управления рисками начинается с постановки цели. Несмотря на разнообразие подобных целей, в финансовой практике они могут быть сведены к обеспечению получения запланированного уровня доходности, недопущению роста затрат, сохранению капитала собственников и т. п.

Постановка цели предполагает разрешение различных компромиссов: между желаемым и возможным, необходимыми ресурсами и их ограниченностью, ожидаемым результатом и риском его достижения и др. По результатам реализации первого этапа определяется первоначальный уровень риска операции или проекта.

Второй этап предполагает определение видов риска, выявление их основных источников и наиболее значимых факторов. Основой для этого служат особенности и специфика предполагаемой деятельности, а также внутренней и внешней среды. Идентификация рисков по видам, базовым признакам и возможным последствиям необходима для их последующей оценки, правильного выбора и разработки мероприятий по снижению и нейтрализации.

Целью третьего этапа — оценки выявленных рисков — является количественное описание их характеристик, таких как вероятность осуществления, размер возможных выгод и потерь. В процессе проведения подобной оценки формируют набор сценариев развития операции, определяют или моделируют их вероятностные распределения.

Следующим и крайне важным является этап выбора и реализации адекватных методов, а также соответствующих инструментов управления риском. Поскольку многие виды рисков поддаются управлению одновременно с помощью нескольких методов, на данном этапе осуществляется выбор максимально эффективных из них с учетом особенностей и конкретных условий проведения операции.

После выбора наиболее подходящих методов управления теми или иными рисками формируется общая стратегия их комплексной реализации, выделяются требуемые материальные, финансовые и кадровые ресурсы, распределяются задачи среди конкретных исполнителей.

Управление риском — это динамичный процесс с обратной связью, при котором принятые решения должны периодически анализироваться и пересматриваться. Поэтому сущность заключительного этапа состоит в организации контроля выполнения и анализа эффективности результатов принятых решений. Важнейшую роль здесь играет отчетность по рискам, которая должна быть составной частью существующей системы планирования, учета и раскрытия информации, в том числе — для внешних пользователей. Она формируется на базе накопленной информации о динамике показателей риска.

В заключение следует отметить, что в условиях рыночной экономики с увеличением опасности неплатежеспособности и последующего банкротства предприятий все большее значение приобретает проблема разработки методов управления финансовыми рисками на основе современных методик анализа и прогнозирования их возникновения. Одним из таких методов анализа и прогнозирования финансовых рисков промышленных предприятий является применение многофакторной статистической модели оценки финансовой устойчивости предприятия, учитывающей влияние основных факторов окружающей среды бизнеса и базирующейся на обработке официальной бухгалтерской отчетности предприятий.
 

2. Экономическая сущность бюджетирования, планирования, прогнозирования

В условиях рыночной экономики повышается значимость и актуальность финансового планирования. Очевидно, что от должной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие предприятия. Бизнес не может рассчитывать на процветание, не разрабатывая финансовых планов и не контролируя их выполнение. В развитых странах планирование — один из важнейших инструментов регулирования хозяйства.

Финансовое планирование формулирует пути и способы достижения финансовых целей предприятия. В целом финансовый план — программа того, что должно быть сделано в будущем.

Цели финансового планирования предприятия зависят от выбранных критериев принятия финансовых решений:

-максимизация продаж;

-максимизация прибыли;

-максимизация собственности владельцев компании.

Финансовое планирование, с одной стороны, предотвращает ошибочные действия, а с другой — уменьшает число неиспользованных возможностей. Методы финансового планирования дают возможность сравнивать разнообразные сценарии развития финансов предприятий и на основе систематизации и осмысления полученной информации выбирать оптимальные пути развития, предвидеть вероятные трудности, предупреждать негативные последствия реализации избранного курса действий. Планирование позволяет рассмотреть возможные альтернативные разработки финансовой стратегии, обеспечивающей достижение предприятием стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости. [7]

Финансовое планирование классифицируют по срокам действия:

- стратегическое;

- перспективное;

- бизнес-планирование;

- текущее (бюджетирование);

- оперативное.

Основа финансового планирования на предприятии — составление финансовых прогнозов. Прогнозирование всегда предшествует планированию и бюджетированию, его цель - снижение риска при принятии решений. В бизнесе прогнозирование используют при планировании маркетинга, капитальных вложений, производства и финансов.[7]

В отличие от планирования финансовое прогнозирование не осуществляет на практике разработанные прогнозы (от греч. prognosis - предвидение). Прогнозирование имеет специфические методологические основы, отличные от методологии планирования. Методы прогнозирования делят на две большие группы: количественные и качественные (Рис. 2).

Рис. 2 Методы прогнозирования

Количественные модели работают хорошо в тех ситуациях, когда внешняя среда не претерпевает системных или больших изменений. Если линия поведения или тренда изменяются значительно, то целевые модели теряют смысл и возникает необходимость в качественном подходе, основанном на экспертных оценках. Поскольку свои прогнозы эксперты основывают на тенденциях, выявленных в текущей ситуации, данный подход имеет некоторые недостатки. Но с другой стороны, с его помощью скорее обнаруживают систематические изменения и глубже объясняют последствия этих изменений, что является существенным преимуществом.

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности.[7]

С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо–часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения.

Основой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет система учета фактических затрат и расчета экономических показателей. Так же бюджетирование планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям.

Бюджетирование неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали.

Бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления - это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений.

Таким образом, бюджетирование является эффективной технологией управления бизнесом.

3. Теоретические основы анализа финансово-хозяйственной деятельности

Анализ финансово-хозяйственной деятельности (АФХД) предприятия является связующим звеном между учетом и принятием управленческих решений. В процессе его учетная информация проходит аналитическую обработку: проводится сравнение достигнутых результатов деятельности с данными за прошлые периоды времени, с показателями других предприятий и среднеотраслевыми; определяется влияние разнообразных факторов на результаты хозяйственной деятельности; выявляются недостатки, ошибки, неиспользованные возможности, перспективы и др. С помощью АФХД достигается осмысление, понимание информации. На основе результатов анализа разрабатываются и обосновываются управленческие решения. Экономический анализ предшествует решениям и действиям, обосновывает их и является основой научного управления производством, повышает его эффективность.[6, стр. 6]

Как функция управления, АФХД тесно связан с планированием и прогнозированием производства, поскольку без глубокого анализа невозможно осуществление этих функций. Важная роль принадлежит АФХД в подготовке информации для планирования, оценки качества и обоснованности плановых показателей, в проверке и объективной оценке выполнения планов. Утверждение планов для предприятия, по существу, также представляет собой принятие решений, которые обеспечивают развитие производства в будущем планируемом отрезке времени. При этом учитываются результаты выполнения предыдущих планов, изучаются тенденции развития предприятия, изыскиваются и учитываются дополнительные резервы производства. АФХД является средством не только обоснования планов, но и контроля за их выполнением.