− продажа дебиторской задолженности;

     − продажа запасов готовой продукции, но эта мера сложнее, так как, предполагает продажу с убытками. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений;

     − продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.

     2. Восстановление финансовой устойчивости.

     Хотя  неплатежеспособность предприятия  может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени. Сущность - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов:

     − остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки;

     − совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен. Сокращение не может происходить одновременно. Нужна осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот;

     − уменьшение текущей финансовой потребности. На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника;

     − форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

     3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

     Полная  финансовая стабилизация достигается  только тогда, когда предприятие  обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

     Основными задачи на данном этапе является:

     − повышение конкурентных преимуществ продукции;

     − увеличение денежного компонента в расчетах;

     − увеличение оборачиваемости активов.

     Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как известно, маркетинг одно из самых больных  мест наших предприятий и антикризисные  управляющие должны умело проводить  маркетинговые предприятия, иначе, предприятию не выжить. Суть антикризисного маркетинга − деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. Только тогда, когда предприятие оказывается способным дать потребителю, рынку то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве и нужного качества, в нужное время и в нужном месте, появляются предпосылки для финансовой стабилизации компании.

     Основная  роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.

     На  основании проведенного фундаментального анализа финансового состояния, на предприятии ОАО «НЖК» были выявлены следующие проблемы, которые повлияли на результаты деятельности и положение фирмы в состоянии легкого кризиса:

     − низкая рентабельность собственного капитала, оборотных активов и продаж;

     − перегрузка оборотными активами, большой долей (более 50% от всей суммы оборотных активов) дебиторской задолженности;

     − большая доля заемного капитала (более 80%)

     − малая оборачиваемость активов.

     Ниже  представлена примерная таблица, на основании которой можно определить направления мероприятий по повышению финансовой деятельности предприятия при легком финансовом кризисе.

     Табл. 5. Мероприятия по повышению эффективности  финансовой деятельности предприятия.

     В конечном итоге финансовую стабилизацию на предприятии ОАО "НЖК" можно осуществить по следующим этапам:

     − устранение неплатежеспособности;

     − восстановление финансовой устойчивости;

     − обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Заключение

     В последнее время в России появилось  много книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою "нишу" в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по-разному. Наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения, деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия.

     В качестве первых сигналов надвигающегося банкротства можно рассматривать несвоевременное предоставление финансовой отчетности; резкие изменения в структуре баланса и отчета о прибылях и убытках. К ранним признакам банкротства относятся следующие:

     − резкое уменьшение денежных средств на расчетном рублевом и валютном счетах;

     − увеличение дебиторской задолженности;

     − старение дебиторской задолженности;

     − нарушение баланса дебиторской и кредиторской задолженности, что ведет к снижению ликвидности;

     − увеличение кредиторской задолженности;

     − снижение объемов продаж.

     Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

     − устранение неплатежеспособности;

     − восстановление финансовой устойчивости;

     − обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

     В рамках первого этапа должно происходить  устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

     На  следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая, невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, автор пишет, что если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.

     Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем  продажи "лишних" активов предприятия  и уменьшением издержек, антикризисный  управляющий, по мнению автора, для  закрепления достигнутого эффекта  на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного  потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

     Таким образом, диагностика неплатежеспособности (банкротства) предприятия требует  проведения фундаментальной диагностики  финансового состояния предприятия; рыночной ситуации; обнаружения симптомов причин и основных факторов, способствующих развитию кризисной ситуации; прогнозирования масштабов кризисного и разработки мер по антикризисному управлению.

Список  литературы

     1) Бланк И.А. Основы финансового менеджмента Т2 – К Ника-Центр, 1999 – 512 с.;

     2) М.Горбачев "Антикризисное управление предприятием";

     3) Губин В.А. «Эссе о кризисе: скрытый кризис»// Аудит и финансовый анализ, №3 2008 г;

     4) Толпегина О.А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. - М.: МИЭМП, 2009. - 196 с;

     5) Степанова Г.Н.,  канд. экономических наук, доцент Проблемы диагностики банкротства в антикризисном управлении предприятием;

     6) Юджин Ф., Бригхэм Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент. 10-е изд./ Пер. с англ. Под ред. к.э.н. Е. А. Дорофеева. – СПб.: Питер, 2009. – 960 с;

     7) А.И. Хабибуллина, модели анализа кредитоспособности заемщиков;

     8) Энциклопедия финансового анализа Апельсин Финанс. 
 

     Приложение 1

     Бухгалтерский баланс