Оценка ликвидности коммерческого банка

      подготовку детального анализа структуры активов и пассивов в различных разрезах, при этом основное внимание уделяется прогнозу оттока ресурсов из банка на ближайшие 3 месяца;

      определение видов бизнеса, где возможно заморозить рост активов, и предложения практических шагов в этом направлении (межбанковские кредиты, кредитный портфель, вложения в ценные бумаги, хозяйственные расходы);

       прогноз возможности продажи отдельных активов, сроков продаж и сумм вырученных средств;

      разработку мероприятий по работе с крупнейшими клиентами и контрагентами (увеличение привлечения денежных средств на срок на привлекательных для клиентов условиях);

      уточнение  возможных изменений стоимости  услуг банка (при этом создаются благоприятные условия для наиболее важных клиентов).

      Стадия  кризиса А характеризуется тем, что некоторые известные на рынке крупные корпоративные клиенты уже перевели часть средств в другие банки; более чем на 20% против среднемесячных сократились остатки средств на счетах клиентов (исключая разовые платежи крупных клиентов) и среднедневные зачисления средств на счета клиентов; возможность фондирования с межбанковских рынков по ставкам для первоклассных заемщиков становится практически нереальной. При этом основная часть остатков по клиентским счетам еще остается в банке. Оперативной группой по управлению текущими рисками и ликвидностью принимаются следующие действия:

      о сложившейся ситуации информируется  Главное управление Центрального банка  по Приморскому краю, при наличии  пакета государственных ценных бумаг  прорабатывается вопрос о получении  банком ломбардного кредита;

      ресурсы не размещаются на срок более 14 дней (увеличение высоколиквидных активов);

      прорабатываются вопросы с основными банками-контрагентами  по условиям и возможностям фондирования;

      определяются  потенциальные деловые партнеры, которые могли бы оказать помощь в реализации активов.

      Стадия  кризиса В характеризуется тем, что практически невозможно привлечь ресурсы с межбанковского рынка по среднерыночным ставкам; не менее половины банков-контрагентов закрыли лимиты, а остальные - сократили их не менее чем на половину; более чем на 30% против среднемесячных сократились остатки средств на счетах клиентов и на срочных депозитах. В этих условиях Оперативной группой по управлению текущими рисками и ликвидностью предпринимаются следующие действия:

     свободные  ресурсы размещаются исключительно на условиях "овернайт";

      полностью  используются кредитные линии "стендбай";

      проводятся переговоры с банками-контрагентами по возврату межбанковских кредитов и депозитов или привлекаются ресурсы против размещенных средств;

      прорабатывается вопрос о возможности привлечения ресурсов по ставкам выше среднерыночных;

      инициируются  мероприятия по реализации и секьюритизации активов, при этом определяется целесообразность реализации активов ниже балансовой стоимости;

      сокращается финансирование сметы административно-хозяйственных  расходов. При этом сокращению подвергаются расходы, которые не приостанавливают и не оказывают существенного  влияния на основную деятельность банка (ремонт существующих и открытие новых  офисов, оснащение рабочих мест мебелью и компьютерным оборудованием, обучение персонала, командировочные расходы и другие). 

      Стадия  кризиса С характеризуется тем, что происходит массовый отток средств клиентов; активы, которые можно было продать, уже проданы; невозможно привлечь ресурсы с межбанковского рынка или от крупной корпоративной клиентуры; к тому же наблюдается нестабильная ситуация на рынке, другими словами, дефолт (невыполнение обязательств) неизбежен. Конечно, в случае возникновения кризиса ликвидности на финансовом рынке следует ожидать вмешательства Центрального банка, направленного на стабилизацию ситуации, например, скупки иностранной валюты у банков, предоставления стабилизационных кредитов. Однако в случае проблем с ликвидностью стоимость ресурсов оказывается непредсказуемой (возможно, чрезвычайно высокой), кроме того, резко возрастает риск изменения процентной ставки, возможно прекращение обычных расчетных операций.

      В подобной ситуации Оперативной группой  по управлению текущими рисками и  ликвидностью предпринимаются следующие действия:

      максимально сокращается дисбаланс между  активами и пассивами с плавающей  и фиксированной ставкой, тем  самым уменьшается величина риска  изменения процентной ставки;

      на  ежедневной основе координируются информационные потоки, поступающие от Центрального банка и других источников, информация своевременно доводится до структурных подразделений банка;

      координируется  и контролируется работа клиентских менеджеров по оптимизации денежных потоков клиентов;

      определяется  содержание информации, сообщаемой широкой публике службой информации и связей с общественностью;

      вырабатывается  тактика работы с клиентскими  кредитами и депозитами;

      рассматривается вопрос о реструктуризации банка  и переходе под управление Агентства  по реструктуризации кредитных организаций в соответствии с условиями применения федерального закона «О реструктуризации кредитных организаций».

      Вышеописанная структура «Плана действий коммерческого банка в случае возникновения кризиса ликвидности» является примерной и в каждом конкретном случае должна учитывать особенности текущей деятельности ОАО АКБ «Приморье». Конечно, наличие «Плана действий» не является решением всех проблем, но план позволяет действовать четко, последовательно и решительно, что облегчает выход из кризиса ликвидности.

      В целях предупреждения кризиса ликвидности  можно представить следующие  рекомендации, соблюдение которых позволит избежать неблагоприятных ситуаций в будущем.

      Во-первых, в случае возникновения серьезных  и быстропротекающих изменений условий деятельности банка, а тем более в случае развития кризиса в банке или окружающей его финансовой среде, особенно важно оперативно получать необходимую информацию и также оперативно перестраивать (с точки зрения функций, взаимосвязей и структуры подразделений) свою деятельность. Для этого следует быстро и качественно разработать и наладить требуемые формы отчетности, информационные цепочки, системы коммуникаций и программного обеспечения, взаимосвязи между подразделениями. В случае перехода кризиса из скрытой стадии в явную, возможно, потребуется создание специализированного органа по антикризисному управлению в банке, который позволит аккумулировать информационные потоки, исходящие от отделов, автономно исполняющих функции в сфере управления ликвидностью.

      Во-вторых, банку необходимо постоянно оценивать  ликвидность баланса путем расчета  коэффициентов ликвидности. В процессе анализа баланса на ликвидность могут быть выявлены отклонения в сторону как снижения минимально допустимых значений, так и их существенного превышения. В первом случае коммерческим банкам нужно в месячный срок привести показатели ликвидности в соответствие с нормативными значениями. Это возможно за счет сокращения, прежде всего, межбанковских кредитов, кредиторской задолженности и других видов привлеченных ресурсов, а также за счет увеличения собственных средств банка. Однако следует иметь в виду, что привлечение дополнительного капитала в форме выпуска новых акций вызовет сокращение дивидендов и неодобрение пайщиков.

      С другой стороны, для коммерческого банка, как и любого другого предприятия, общей основой ликвидности выступает обеспечение прибыльности производственной деятельности (выполняемых операций). Таким образом, если фактическое значение основного нормативного коэффициента ликвидности оказывается намного больше, чем установленное минимально допустимое, то деятельность такого банка будет отрицательно оцениваться его пайщиками, с точки зрения неиспользованных возможностей для получения прибыли. Избыточная ликвидность негативно влияет на доходность банка, поэтому в краткосрочном плане банку выгодно поддерживать ликвидные активы на минимальном уровне, работая на грани минимально допустимых значений нормативов ликвидности. Вследствие этого достигается наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов, которое при соблюдении определенных принципов управления обеспечит доходность проводимых операций.

      В долгосрочном плане предпочтительным вариантом будет поддержание  относительно более высокого уровня ликвидности, что противоречит достижению более высокой доходности, зато будет способствовать упрочению финансового состояния банка.

      Следовательно, сущность банковского управления ликвидностью состоит в гибком сочетании противоположных  требований ликвидности и прибыльности. Целевая функция управления ликвидностью коммерческим банком заключается в максимизации прибыли при обязательном соблюдении устанавливаемых и определяемых самим банком экономических нормативов.

      В-третьих, банк должен определять потребность  в ликвидных средствах хотя бы на краткосрочную перспективу. Прогнозирование этой потребности может осуществляться, например, методом структуры средств. Базовой предпосылкой метода является деление обязательств банка на укрупненные категории по степени их востребованности. Условно используется следующая классификация [41, с. 8]:

      обязательства по «горячим» деньгам – пассивы, которые могут быть изъяты в любое  время;

      «лабильные» пассивы (ненадежные средства) – обязательства, значительная часть которых может  быть изъята в любое время;

      стабильные средства – обязательства, вероятность изъятия которых минимальна.

      Банк, основываясь в значительной мере на опыте и субъективной оценке, устанавливает ориентировочные  коэффициенты резерва ликвидных  средств по каждой из категорий. Так, например, это может быть k=0,9 для первой категории, k=0,35 для второй и k=0,15 для третьей. Дополнительно необходимо учесть потенциальную потребность заемщиков банка в кредитах. Тогда суммарный резерв ликвидности будет равен:

                            Рл = 0,9*М1+0,35*М2+0,15*М3+1*К,                                         (3.1)

      где

      Рл  – требуемый резерв ликвидности,

      Мi – объем обязательств банка соответствующей категории,

      К – потенциальная потребность  заемщиков банка в кредитах.

      Более корректным будет использование  усовершенствованного метода структуры средств. При этом банк оценивает вероятность развития того или иного сценария. Тогда ожидаемые потребности банка в ликвидных средствах будут равны сумме произведений вероятности развития сценария (n) и величины ожидаемой ликвидной позиции банка при развитии n-ого сценария (сумма вероятностей всех сценариев равна единице).

      В простейшем варианте банк рассчитывает наихудший, наилучший и наиболее вероятный сценарии. Для более  точного понимая сущности выше описанного метода приведем условный пример, данные которого отражены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Показатели расчета потребности  в ликвидных средствах

 

Тогда ожидаемые  потребности в ликвидных средствах  составят:

      Рл = 0,15*60+0,6*10+0,25*(-20) = +10 (ден. ед.)

      В решении этой задачи поможет также  предварительное изучение хозяйственных  и финансовых условий на местном  рынке, специфики клиентуры, возможностей выхода на новые рынки, а также  перспективы развития банковских услуг, в том числе, открытие новых видов  счетов, проведение операций по трасту, лизингу, факторингу и так далее. Причем, кроме местных факторов, необходимо учитывать также и общенациональные, например, изменения в денежно-кредитной политике, в законодательстве и другие.