3. По продолжительности  периода реализации:

• долгосрочные (более пяти лет);
• среднесрочные (от одного года до пяти лет);
• краткосрочные (менее одного года).

     4. По направленности  воздействия:

• внешние,
• внутренние.

     5. По обязательности  выполнения:

• директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;
• рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;
• ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

     6. По функциональному  назначению:

• регулирующие - определяют метод выполнения действий;
• координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;
• контролирующие - направлены на оценку результатов.

     7. По широте охвата:

• общие - распространяются на всю компанию в целом;
• специальные - рассматривают отдельные вопросы.

     8. По степени запрограммированности:

• запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;
• незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.

     9.  По способам принятия:

• интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;
• адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;
• рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

     Таким образом, для принятия эффективного финансового и управленческого  решения руководителю необходимо знать системы классификации решений.

1.3. Методы и технологии  принятия управленческих  решений

     Методы  принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

     Спонтанный  метод базируется на эмоциях самого руководителя банка. Находясь под сильным воздействием эмоций, невозможно принять эффективное решение, поскольку перевес всегда будет на стороне эмоций, а не разума. Эмоциональные решения – не самые продуманные, их следует избегать. Как правило, это решения поспешные, непродуманные, о которых впоследствии можно сожалеть.

     Интуитивный метод принятия решений базируется на ощущениях. Руководитель обращается к интуитивному методу в тех случаях, когда отсутствует необходимая информация. Интуитивный метод принятия управленческих решений носит рисковый характер. Но управленцы продолжают к нему обращаться, поскольку понимают, что лучше принять решение в условиях отсутствия нужной информации сегодня, чем сидеть и ждать поступления такой информации в течение определенного времени и принять решение с явным запозданием.

     Метод суждений. Применяется в тех ситуациях, которые требуют простых рассуждений и анализа. При этом рассуждения базируются на учете собственных знаний или индивидуально накопленного опыта.

     Бинарный  метод – это действие, основанное на анализе двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой степенью неопределенности и риска и принужденностью выбора в пользу одной из имеющихся альтернатив. Метод принятия бинарного решения чаще всего отражает неестественное представление в сознании менеджера возникшей ситуации.

     Метод многовариантности – выбор в пользу какой-то одной из множества альтернатив через фиксацию определенных и конкретных критериев и оценку таких критериев применительно к каждой из рассматриваемых альтернатив.

     Поисковый метод. Для руководителя это переключение с рационального на творческое мышление, поскольку инновационное решение предполагает отсутствие готовых альтернатив, служащих основой выбора при рациональных методах принятия решений.

     Технология  принятия управленческого решения  заключает в себе 5 этапов.²

     1. Формирование цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

     2. Анализ и поиск  решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

     3. Принятие решения. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

     1) сформировать систему показателей  (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

     2) сформировать критериальную базу.

     3) осуществить выбор с учетом  рисков и возможностей реализации.

     4. Воздействие. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

     5. Этап реализации  и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

 
1.4. Зарубежный опыт  принятия управленческих  решений

     Проблема  принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента.

     Известный специалист в менеджменте П. Дракер считает, что японцы — единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению и его правильной оценке. Согласно традиционной теории самой важной стадией является корректная постановка задачи. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья — выбор лучшего из них.

     В постановке задачи участвуют различные  группы. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке.

     Японская  система такова: ответственность  за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

     Система требует, чтобы решение было принято  всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется «рингисей».

     Во  многих японских компаниях в той  или иной мере используется система  принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисей» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.

     Система «рингисей» имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных  предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисей» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

     В результате в японском менеджменте  происходит постепенное сокращение сферы влияния метода «рингисей»

     Вывод. Итак, в первой части работы была реализована первая задача. То есть была охарактеризована роль управленческих решений в управлении кредитной организацией, методология и технология их принятия.

     Управленческие  решения играют важную и специфическую  роль в управлении кредитной организацией. Особую важность этот процесс принимает из-за специфики деятельности. Кроме того, необходимо отметить, что помимо управленческих решений принимаются и финансовые решения, которые играют не менее важную роль при управлении банком. Зарубежный опыт был рассмотрен на примере японской модели. Применение этой модели в России возможно, так как основным достоинством является то, что в принятии решения участвуют все.

     Для того чтобы верно и оперативно принять то или иное решение руководителю необходимо знать классификацию управленческих решений, а также методологию и технологию их принятия.

 
Раздел  2. Характеристика систем управления кредитным  риском через призму финансовых решений.

 
2.1.   Управленческие решения  при нормативно  – правовом регулировании  кредитных рисков.

     В соответствии с законом Банк России обязан в нормативном порядке  регулировать степень рискованности  деятельности банков, а управленец при принятии финансового или  управленческого решения должен руководствоваться законодательными нормами. Так, в соответствии со ст. 62 Закона «О Центральном банке РФ»  Банк России устанавливает для банков нормативы достаточности капитала и ликвидности, нормативы рисков и другие. Другие статьи Закона предписывают Банку России следить за выполнением  этих нормативов.

     При принятии решения, связанного с управлением  кредитным риском руководитель должен также руководствоваться законом «О банках и банковской деятельности» ст.24, в которой указано, что банк должен соблюдать обязательные нормативы, установленные в соответствии с законом «О Центральном банке РФ», в целях обеспечения своей финансовой надежности банк обязан создавать резервы (фонды) на покрытие возможных убытков.

     Основным  нормативным актом, которым должен руководствоваться управленец при  управлении кредитным риском является Инструкция ЦБ РФ №110-И от 16.01.2004 года «Об обязательных нормативах банков». В данном акте установлены числовые значения и методики расчета обязательных нормативов деятельности банка³:

• Норматив достаточности капитала (Н1);

• Максимальный размер риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков (Н6);

• Максимальный размер крупных кредитных рисков (Н7);
• Максимальный размер гарантий, кредитов, поручительств, выданных своим участникам (Н9.1);
• Максимальный размер рисков банка, связанных с его инсайдерами (Н10.1).

     При таком определении норматива  достаточности капитала банка руководитель должен использовать следующий прием: активы банка в зависимости от степени риска вложений и их возможного обесценения подразделяются на 5 групп, для которых установлены разные коэффициенты риска (от 0 до 100%). В их числе –  коэффициенты риска, присвоенные тем или иным видам кредитов. Активам, отнесенным к IIгруппе риска присвоен коэффициент 10%, к III – 20%, к IV – 50%. Остальные активы попадают в V группу со 100% риском.

     При управлении кредитным риском норматив достаточности капитала определяется по следующей формуле, в которой учитываются величины кредитных рисков, принимаемых банком, суммы резервов, созданных им под возможные потери по кредитам: 
 

     где:

     К – собственный капитал банка

     КРС – величина кредитного риска по срочным сделкам

     Код 8992 – резерв по срочным сделкам

     РР  – величина рыночного риска

     Совокупная  величина рыночного риска определяется по формуле: 

<