Формирования финансовых результатов на предприятиях транспорта

    Преимущества  воздушного транспорта:

• воздушные линии короче по направлению автодорог на 25%, речного транспорта на 40%
• высокая скорость
• требует в 10-20 раз меньше капитальных вложений на основание новых линий
• безопасность движения выше автомобиля в 2 раза.

    Недостатки:

• сильная зависимость от погоды
• высокая себестоимость грузовых перевозок (в 100 раз выше, чем на железной дороге)
• авиация значительно загрязняет атмосферу (на 1 пассажиро-километр самолет выбрасывает 386 грамм грязи, автомобиль – 12 гр., железная дорога – 0,6 гр. За один трансатлантический полет самолет сжигает от 35 до 50 тонн кислорода – это столько, сколько потребляет город с населением 15-20 тыс. человек в течение года).

     Протяжённость воздушных линий гражданской авиации России составляет примерно 800 тыс. км, в том числе более 200 тыс. км - международные линии. Авиаперевозки выполняют примерно 400 российских авиакомпаний, что значительно больше, чем в любой развитой западной стране. При этом 18 авиакомпаний из 400 выполняют 3/4 пассажирооборота. Функционируют 845 аэропортов, в том числе 49 - международные. Основу парка гражданской авиации страны составляют устаревшие самолёты: 26% воздушных судов находятся в эксплуатации от 15 до 30 лет, 7% - свыше 30 лет. Ведутся работы по подготовке к эксплуатации новых самолётов, имеющих характеристики на мировом уровне⁴.

     Преимущества  морского транспорта заключается в  следующем: это основной внешнеторговый транспорт (по данным 1995г. его доля в  общем объёме экспортно-импортных грузов составила около 60%). Он имеет широкие международные межконтинентальные связи: морские суда посещают порты более 120 стран мира; практически не ограничена его линейная пропускная способность, что позволяет проектировать и строить транспортные средства большой грузоподъёмности (до нескольких сот тысяч тонн), что нереально для других видов транспорта. Ограничивают пропускную способность порты, каналы и другие искусственные сооружения; незначителен удельный расход топлива и затрат энергии на единицу перевозок, так как на водном транспорте сопротивление движению значительно меньше, чем на сухопутных видах транспорта; перевозки морским транспортом в международном сообщении выполняются в основном на дальние и сверхдальние расстояния, в связи с этим средняя дальность перевозок грузов составляет 3567 км, что намного выше, чем на других видах транспорта. Отсюда более низкая по сравнению с другими видами транспорта себестоимость перевозок.

       К недостаткам морского транспорта можно  отнести: зависимость от географических особенностей и метеоусловий (течения, ветры, продолжительность навигационного периода), значительные капиталовложения в портовое хозяйство и транспортный флот. В условиях потери Россией многих крупных морских портов и экономического кризиса последнее обстоятельство затрудняет расширение берегового хозяйства отрасли, а также замену списанного флота.

       Магистральные трубопроводы являются самым дешевым  видом транспорта для массовых грузов (жидких, газообразных и твердых  тел).

       Действующая сеть трубопроводного транспорта в основном построена в 70-90 годы XX века. Хотя первый трубопровод был построен в Баку в 1970 году. Диаметр этого трубопровода был 100 мм, протяженность - 12 км. Шухов построил трубопровод Баку-Батуми и нефть начала уходить на экспорт.

       Трубопроводный  транспорт имеет следующие преимущества:

1. трубу можно проложить между любыми пунктами по более короткому направлению с преодолением водных преград
2. первоначальные удельные затраты на строительство одного километра трубопровода в 2 раза ниже, чем на строительство железной или автомобильной дороги с соответствующей провозной способностью
3. эксплуатация трубопроводного транспорта непрерывно надежна (?), т.е. не зависит от климата и времени года
4. герметичность исключает потери в 2-3 раза по сравнению с железной и автомобильной дорогой
5. полная автоматизация процесса, поэтому маленький штат обслуживания, а отсюда большая производительность труда
6. низкая себестоимость (в 3 раза дешевле, чем на железной дороге).

       Недостаток: Большая металлоемкость (трубы очень дорогие). Как нефть, так и газ должны быть специально подготовлены к транспортировке на промыслах. 
 

       1.3 Финансовый механизм  предприятий транспорта 

       Проектная реструктуризация — это комплекс управленческих решений, направленных на достижение поставленной собственниками компании цели в отдельном сегменте ее деятельности на основе разработанной программы мероприятий, временных и стоимостных ограничений.

       Необходимость выделения проектного типа реструктуризации вызвана тем, что предприятия, действующие в условиях ограниченных возможностей привлечения финансовых ресурсов, вынуждены расставлять приоритеты при реструктуризации бизнеса. Оперативные и стратегические методы реструктуризации тесно взаимосвязаны, а проектная реструктуризация предполагает их применение в тех областях деятельности компании, где это наиболее экономически обоснованно. Преимуществами проектной реструктуризации по сравнению с полномасштабной являются более обозримые сроки реализации и меньший объем требуемых ресурсов⁵.

       В компаниях реализуется множество проектов, в том числе приносящих доход и укрепляющих финансовое положение компании. Проектная реструктуризация, помимо признаков инвестиционного проекта, должна обладать рядом свойств:

       - в качестве цели проекта, помимо  получения дохода, должно декларироваться стратегическое укрепление позиции компании на рынке и рост капитализации компании;

• реализация проекта должна подразумевать создание или реорганизацию отдельного сегмента деятельности компании;
• объект реструктуризации выбирается на основе анализа конъюнктуры рынка и применения методов управленческого учета и анализа.

       Реструктуризация  компаний в процедуре банкротства также имеет некоторые черты проектной реструктуризации. Однако реструктуризацию в банкротстве реализует не менеджмент компании, а арбитражный управляющий, который не представляет интересы собственников компании. Арбитражные управляющие ставят целью финансового оздоровления не рост стоимости компании или отдельных ее сегментов, а повышение платежеспособности для погашения кредиторской задолженности в краткосрочном периоде.

       Имея  для кризисных компаний ряд преимуществ  с точки зрения экономии финансовых и временных ресурсов, проектная реструктуризация имеет и ряд дополнительных рисков, связанных с необходимостью корректного выбора объекта реструктуризации еще до ее проведения. Процесс выбора подразумевает разработку приоритетов дальнейшего развития компании и построение системы показателей управленческой отчетности по выбранным объектам.

       Управленческий  учет является необходимым инструментом проведения реструктуризации, в том числе инструментом выбора объекта реструктуризации и принятия управленческих решений, касающихся деятельности компании. _ 

       Объектами управленческого учета могут  являться отдельные сегменты бизнеса, объединенные в центры финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО — это подразделение или группа подразделений компании, объединенных по принципу участия в продажах продукта на рынке, по принципу территориального объединения либо по принципу предоставления одного вида внутренних услуг подразделениям компании.

       Среди ЦФО авиакомпаний можно выделить: центры прибыли (ЦП), основными функциями которых является продажа продуктов (услуг) клиентам, они несут ответственность за полученную прибыль от осуществления своих функций; центры затрат (ЦЗ), выполняющие в основном функции обеспечения и обслуживания подразделений авиакомпанией и ответственные за объем понесенных затрат; центры доходов (ЦД), которым вменена ответственность за размер получаемого компанией дохода по реализуемым продуктам; центры инвестиций (ЦИ), основными функциями которых является осуществление инвестиционных проектов, капиталовложений и других размещений средств, приносящих доход в виде дивидендов или увеличения стоимости инвестированных активов.

       Помимо  определения продуктов и ЦФО, по которым определяется эффективность, в процессе расчета управленческих результатов компании выявляется возможная недозагрузка сотрудников, некорректное распределение функций, дублирование функций, неэффективное распределение материальных ресурсов и многие другие проблемы, решение которых способствует унижению затрат компании.

       Для определения полной себестоимости  продукта или иного объекта учета  необходимо принимать в расчет как прямые, так и косвенные расходы, связанные с этим объектом. Реализовать это можно через систему функционально-стоимостного анализа (ФСА). ФСА — это методика расчета и оценки неоперационных расходов по конечным объектам управленческого учета и анализа, включающая классификацию расходов и алгоритм распределения (аллокации) расходов центров затрат и центров доходов на объекты анализа.

       Проектная реструктуризация может проводиться  по центрам прибыли (ЦП) или центрам  инвестиций (ЦИ).

       В качестве ЦП авиакомпании целесообразно  объединение подразделений, ответственных за группы рейсов. В зависимости от целей расчета в качестве ЦП также могут рассматриваться группы тарифов на авиаперевозки, группы клиентов, региональные подразделения, связанные группы маршрутов и т.п.

       Вне зависимости от подхода к классификации ЦП, для целей реструктуризации они должны обладать значимостью в рамках всей компании; единством стратегических ориентиров развития; единым рынком потребителей продукта; наличием руководителей, несущих реальную ответственность за эффективность деятельности центра в соответствии с организационной структурой компании. В качестве критерия формирования ЦИ предлагается принять функциональную ответственность подразделения за инвестирование средств в активы⁶.

       Проектная реструктуризация как внутренний инвестиционный проект компании также обладает рядом свойств ЦИ. Соответственно, в качестве ЦИ могут быть выбраны не только подразделения компании, но и отдельные инвестиционные проекты и программы. I Подразделения, продающие авиаперевозки, целесообразно принять в качестве центров доходов, прочие обслуживающие подразделения компании — в качестве центров затрат.

       На  основе проведенной оценки деятельности ЦП и ЦИ формируется комплекс данных для анализа работы и выявления "перекосов" в деятельности компании. В  результате анализа получают ответы на целый ряд вопросов: какой бизнес наиболее эффективно использует  вложенные ресурсы — какая часть деятельности ком пании приносит наибольший и наименьший удельный доход и какие факторы оказали на это влияние — в какой части деятельности компании бизнес-процессы осуществляются неэффективно — какие рейсы неэффективны, в какие направления необходимо перераспределить ресурсы и т.д.

       Показатели, рассчитываемые в рамках проектной  реструктуризации, должны комплексно охватывать деятельность центров. Среди них должны быть индикаторы, рассчитанные на базе управленческой отчетности компании, например, показатели эффективности использования капитала, инвестированного в деятельность ЦФО, показатели нагрузки прямыми и косвенными расходами и т.п. Первичные данные для расчета также можно получать из статистических обзоров о количестве перевезенных пассажиров за период и других доступных компании источников.

       По  результатам расчета показателей  и анализа деятельности ЦФО определяется объект реструктуризации и проводятся меры по оперативному оздоровлению компании. После этого вновь рассчитываются показатели по ЦФО и сравниваются с исходными значениями.

       Если  требуется ресурсоемкая перестройка  процессов внутри компании (например, открытие новых офисов, введение новых рейсов), принимается решение о реализации проекта: реструктуризация рассматривается как ЦИ внутри компании, являющийся одновременно инвестиционным проектом; рассчитывается капитал, необходимый для проведения проекта, на проект относятся все связанные с ним активы, обязательства, трудозатраты сотрудников, работающих по проекту реструктуризации; рассчитывается бюджет проекта, делается прогноз явных и неявных выгод, которые проект должен принести компании; результат проекта оценивается стандартными методами инвестиционного анализа исходя из вложенных средств, срока реализации и полученных доходов по проекту; дополнительной оценкой эффективности проекта служит расчет показателей реструктурируемого ЦП и других ЦФО, работу которых затронула реструктуризация, с учетом ожидаемых или уже полученных выгод: если они несущественны для стоимости ЦП и компании в целом, даже окупаемость проекта не является признаком его успешности. После этого проводится повторный расчет показателей и принимается решение о продолжении проектной реструктуризации или закрытии проекта.

       Несмотря  на определенную долю экспертных оценок в ходе реализации проектной реструктуризации, она может быть внедрена в компаниях с использованием современных информационных технологий и позволяет решать широкий спектр задач. Поскольку проектная реструктуризация сконцентрирована на преобразованиях в отдельных сегментах бизнеса компании, она предоставляет органам корпоративного управления инструменты определения внутренних источников неэффективности бизнес-процессов, а также способствует принятию обоснованных решений о дальнейшей стратегии развития компании в целях повышения ее эффективности и конкурентоспособности в быстро меняющихся условиях современного рынка.