Бюджетирование, как инструмент операционного финансового менеджмента

     Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного  и финансового бюджетов на планируемый  период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

     При подготовке и постановке бюджетирования на предприятии, а, в дальнейшем, и  развитии бюджетного процесса, менеджеры  и ключевые специалисты должны владеть  современными методиками и технологиями управления, умело использовать аналитические  процедуры при подготовке и принятии управленческих решений[12].

 

2. Этапы бюджетного процесса предприятия

 

     Бюджет  предприятия всегда разрабатывается  на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности  бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

     Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией  составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый  контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение  проекта бюджета и включение  его в структуру научно обоснованного  бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

     Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать  по времени с разработкой бюджета  следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла[14]:.

     

     Рисунок 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

     Первый  этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении  предварительного проекта бюджета  на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и  кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал  коммерческой организации на основе анализа рациональности использования  активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета  корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

     На  этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала  планово-экономических служб и  структурных подразделений, которым  утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

     Второй  этап (стадия утверждения) сводится к  составлению окончательного проекта  бюджета и включения его в  структуру научно обоснованного  бизнес-плана предприятия.

     На  малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

     На  средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

     - правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

     - президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)

     - совет директоров организации;

     - общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

     Утвержденный  бюджет рассматривается как руководство  к действию.

     Третий  этап — анализ исполнения бюджета  по итогам истекшего года. На этом этапе  делается анализ финансового состояния  предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику  и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система  бюджетирования была эффективной, необходим  ряд обязательных условий, без которых  эта система попросту не сможет работать.

     Построение  полной системы бюджетов организации  на различную перспективу (долго-, средне-, краткосрочную) представлено на рис.3[16]:

     

     Рисунок 3.Системы бюджетов организации

     В конкретной организации не обязательно  формировать полную систему бюджетов, все зависит от ее деятельности, и некоторые блоки данной схемы  могут отсутствовать.

     Бюджет  продаж. Цель данного бюджета –  рассчитать объем продаж в целом  и по конкретным видам продукции. Здесь необходимо учесть стратегию  развития компании, ее производственные возможности, рынок сбыта и перспективные  возможности его расширения.

     Бюджет  производства. В бюджете определяются объемы производства продукции с  учетом объема продаж и запасов готовой  продукции.

     Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. В данном бюджете вычисляются  потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Учитываются  объемы производства, затраты на единицу  продукции и запасы сырья.

     Бюджет  прямых затрат труда. Определяются общие  затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно  в производстве. Исходными данными  являются результаты расчета бюджета  производства и норм оплаты труда.

     Бюджет  производственных накладных расходов. Бюджет составляется по статьям накладных  расходов.

     Бюджет  производственных затрат. Расчет ведется  в соответствии с методикой калькулирования  себестоимости (по полным или переменным затратам).

     Бюджет  коммерческих расходов. Исчисляется  прогнозная оценка накладных расходов на полную реализацию продукции.

     Бюджет  управленческих расходов. Сюда включаются прогнозные оценки административных накладных  расходов.

     После утверждения бюджета компании он становится основой для текущего управления на весь период его действия[10].

 

3. Контроль  исполнения бюджетов и анализ отклонений

 

     Отклонениями  принято называть разницу между  бюджетными и фактическими показателями. Для своевременного выявления отклонений и соответствующего реагирования на них осуществляется бюджетный контроль.

     Бюджетный контроль - процесс сопоставления  фактических результатов с бюджетными, анализа отклонений и внесения необходимых корректив. Бюджетный контроль осуществляется бухгалтером аналитиком, который указывает в специальном отчете о выполнении бюджета отклонения в текущем периоде, с начала года, тенденцию отклонения, существенность его и свой комментарий и передает менеджеру для принятия корректирующего решения. Если отклонения существенны, то запрашиваются и анализируются дополнительные отчеты с выявлением причин отклонений. Отклонения могут быть за счет планирования (связаны с ошибками в расчетах при калькулировании себестоимости и цен) или за счет деятельности (в результате действий персонала, колебания спроса, цен).

     Различают отклонения между фактическими показателями и бюджетными гибкого бюджета (за счет затрат и цены) и статичного бюджета (за счет изменения объема продаж). При этом существуют два показателя эффективность и результативность[2].

     Эффективность характеризует взаимосвязь между  затраченными ресурсами и достигнутыми результатами, а результативность это  мера достижения поставленной цели. Анализ отклонений делается по статьям затрат для того чтобы выявить за счет чего были получено отклонение.

     Для сопоставления фактически достигнутых  результатов с планами, на основании  данных управленческого учета формируется  фактический бюджет компании. Обычно подведение итогов и сравнение их с планами проводится ежемесячно. Значимое отклонение фактических результатов  от плана должно служить сигналом, побуждающим руководство компании к принятию решений:

     - применить меры персональной ответственности к менеджерам, не обеспечившим выполнение планов;

     - перераспределить ресурсы с целью устранения выявленного отклонения;

     - скорректировать планы с учетом новых обстоятельств;

     - пересмотреть цели, положенные в основу планирования в связи изменением ситуации[11, 374].

 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Бюджетирование, как инструмент операционного финансового  менеджмента способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность  компании за счет поддержания функции  лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышение качества бизнес процессов, и достижение стратегических целей  исходя из ограниченного набора средств  и ресурсов.

     На  любом действующем предприятии  присутствуют объекты, которые подвергаются процедурам стратегического планирования, а значит, и составлению бюджета. Сравнение целевых показателей  с уже достигнутыми на сегодняшний  день предоставляет прекрасную возможность  анализировать сложившуюся ситуацию и вносить целесообразные коррективы в дальнейшие планы развития фирмы, исходя из прошлых результатов[12].

     При бюджетировании одной из задач является не только планирование оборотов по определенным статьям и контроль за выходом  на запланированные показатели, но и определение причин несоответствия запланированных и фактических  оборотов. При проведении комплексного анализа результатов бюджетирования (по всем показателям), можно с высокой  степенью достоверности смоделировать  влияние того или иного управленческого  решения или комплекса решений  на финансовой деятельности организации.

     Если  бюджетирование выстроено и внедрено грамотно, можно говорить о повышении  общего уровня эффективности управления предприятием (не только в финансовых аспектах), существенном улучшении  качества менеджмента всех звеньев. Безусловно, практическая сфера применения инструмента управления бюджетами  компании значительно шире, чем финансовое планирование. При правильном внедрении  это станет основной технологией  управления[6, 47].

 

     РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

     ВАРИАНТ 3

     Финансовое  прогнозирование и выбор источников финансирования.

     Вы  являетесь финансовым менеджером АО «Интерсвязь», которое функционирует  в сфере производства современных  средств связи. Вам потребуется  проанализировать финансовую отчетность данного АО и определить темп роста  объемов производства, исходя из сложившихся на предприятии экономических тенденций. Согласно расчетам отдела перспективного развития АО «Интерсвязь» для поддержания конкурентоспособности целесообразно увеличить объем как минимум в 1,5 раза.

        Требуется:

     1. Определить финансовые возможности АО для наращивания объема производства и, соответственно, экономического потенциала за счет собственных финансовых возможностей и привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

     2. Построить прогнозную финансовую отчетность при следующих условиях:

     - максимально возможный в данных  условиях темпе роста объемов  производства;

     - рост стоимости закупок материала  на 15%.

     Для этого необходимо рассчитать прогнозные значения показателей финансовой отчетности, определить потребность в источниках финансирования с использованием соответствующей балансовой модели и выбрать варианты финансирования из возможных:

     - краткосрочная банковская ссуда;

     - долгосрочная банковская ссуда;

     - увеличение уставного фонда за счет дополнительного выпуска акций.

     Ставка  процента за кредит составляет 10% по краткосрочным ссудам, 20% — по долгосрочным ссудам.

     Условиями предоставления ссуды:

     - кредитоспособность и финансовая устойчивость данного предприятия (необходимо дать заключение о возможности кредитования);