Бюджетирование, как инструмент операционного финансового менеджмента

     4. Бюджетирование осуществляется  на регулярной основе:

     Нередко разработанный план кладется "на полку" до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что  такой план бесполезен, а время, ушедшее  на его разработку, потрачено впустую.

     Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы[5, 86].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

3. Виды бюджетного планирования

 

     По  длительности периода, на который разрабатывается  бюджет, можно выделить[4, с 276].

     - краткосрочный бюджет,

     - бюджет развития,

     - индикативный.

       Краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия.

       Для краткосрочного бюджета характерны:

     - обязательность исполнения. Краткосрочный  бюджет является законом для  структурных подразделений предприятия  и их руководителей. 

     - отсутствие корректировки. Краткосрочный  бюджет корректируется в исключительных  случаях с санкции высшего  руководства предприятия. Корректировка  краткосрочного бюджета может  быть вызвана только форс-мажорными  обстоятельствами.

     - глобальный характер контрольно-стимулирующей  функции бюджета. Именно показатели  исполнения краткосрочного бюджета  лежат в основе Положения о  материальном стимулировании работников  предприятия; 

     - высокая степень детализации  бюджетных показателей. Так, для  сбытовых подразделений устанавливается  не просто совокупная величина  планового объема реализации, но  и ее структура по видам  продукции, производственные подразделения  получают бюджет, разукрупненный  по статьям затрат в разрезе  отдельных производственных линий,  управленческие службы как неотъемлемую  часть бюджетного задания обязаны  соблюдать жестко установленное  штатное расписание, величину командировочных и административных

       Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:

     - обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

     - возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается.

     - выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений.

     - меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины;

     - наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете.

     Индикативный  «скользящий» бюджет. Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития. После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал, после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед, иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет:

       Во-первых, он не только не является  обязательным, но и по определению  никогда не выполняется и служит  для сугубо аналитических целей.  Контрольно-стимулирующая функция  в нем отсутствует; 

     Во-вторых, детализация бюджетных показателей  такая же, как и в бюджете  развития.

     Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой  подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению  планово-аналитической работы оправданы  в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

     Сводный бюджет— план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

     Операционный  бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов, расходов и конечных финансовых результатов предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных расходов, бюджета закупок.

     Операционный  бюджет фокусируется на моделировании  будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период.

     Операционный  бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:

     - бюджета продаж;

     - бюджета производства;

     - бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков);

     - бюджета постоянных расходов;

     - бюджета закупок.

     Инвестиционный  бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

     Инвестиционный  бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов, что составляет основу инвестиционного  цикла.

     Финансовый  бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:

     - во-первых, денежных поступлений и расходов,

     - во-вторых, движения всех ликвидных  ресурсов  и текущих обязательств  предприятия на бюджетный период.

     Цель  финансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и  расходов, а в более широком  смысле — баланса оборотных средств  и текущих обязательств для поддержания  финансовой устойчивости предприятия  в течение бюджетного периода.

       «Выходными» результатами бюджетного  процесса являются плановые формы  сводной финансовой отчетности:

     - отчет о финансовых результатах — «выходная» форма операционного бюджета;

     - отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния — «выходные» формы финансового бюджета;

     - отчет об инвестициях — «выходная» форма инвестиционного бюджета;

     - баланс — интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

     Каждый  из подбюджетов различных уровней  занимает свою, строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета компании.

     Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического  плана разрабатываются три сводных  бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета. Бюджеты  различаются по срокам, функциям, степени  обязательности исполнения, возможности  корректировки[8].

 

     2. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ЕГО РОЛЬ 

     

1. Внедрение системы бюджетирования

 

     Внедрение системы бюджетирования на предприятии  означает внедрение технологий управления процессами планирования, учета, контроля и анализа, дающих возможность соотносить между собой ресурсы, цели и результаты деятельности предприятия.

     Внедрение системы бюджетирования необходимо на предприятии когда:

     - Компания быстро растет, развивается по всем направлениям и возникает необходимость просчитать альтернативы развития в зависимости от собственных действий, трансформировать долгосрочные цели в краткосрочные планы отдельных подразделений и сотрудников.

     - Конкуренция постоянно ужесточается, рынок становится более динамичным, возникающая неопределенность в среднесрочной перспективе и длительный период реакции на изменения заставляет заранее планировать действия.

     - Компания в результате своего развития создает сложную организационную/юридическую структуру, что приводит к необходимости согласовывать планы различных структур (людей!), конкурирующих за ресурсы.

     - Ощущается нехватка финансовых ресурсов и возникает потребность во внешнем финансировании.

     - Происходит необдуманное, ситуативное управление бизнесом[17].

     Непосредственно процесс бюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура, как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. Такой  длительный срок внедрения может  испугать руководство компаний. Однако, если отнестись к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительный результат очевиден. Этап внедрения системы бюджетирования играет важную роль в дальнейшей работоспособности как таковой. От того, насколько грамотно будет проведено внедрение, зависит успех работы созданной системы управления.

     Результатами  внедрения системы бюджетирования на предприятии являются:

     - Осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат.

     - Возможность прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подразделений и компании в целом с учетом фактора риска.

     - Система сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов, подразделений и компании в целом.

     - Финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам собственников компании.

     - Прозрачная система управления финансами предприятия, позволяющая достигать поставленных целей.

     В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1) [13].

     

     Рисунок 1. Этапы постановки системы бюджетирования

     Цель  первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения  доходов и расходов.

     На  втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

     В результате проведения третьего этапа  формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения  и консолидации бухгалтерского, производственного  и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при  составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

     Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры  планирования, мониторинга и анализа  причин невыполнения бюджетов, а также  текущей корректировки бюджетов.