Бюджет и бюджетирование

    4. Принцип ответственности - принцип  персональной ответственности руководителей  структурных подразделений при  формировании, утверждении и последующем исполнении бюджета в рамках компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.⁹

    Бюджеты на предприятии должны постоянно  пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль. 

3. Классификация бюджетов и методы их разработки

    По  формам можно выделить следующие  группы бюджетов:

    - финансовые (основные, главные) бюджеты  - бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

    - операционные бюджеты - бюджеты  продаж, производства, затрат на  основные материалы, затрат труда,  накладных расходов производства, коммерческих, управленческих расходов  и др.;

    - вспомогательные бюджеты - инвестиционный бюджет, кредитный план и др. Финансовые бюджеты являются конечными документами, разрабатываемыми при бюджетном планировании. Они обязательны для предприятия.

    Назначение  операционных бюджетов - увязка натуральных  показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов.

    Операционные  и вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав произвольный, исходя из целесообразности их разработки, и определяется руководством предприятия. Наиболее общая классификация видов бюджетов предприятия по основным классификационным признакам приведена таблице.

    Таблица 1

Классификация бюджетов хозяйствующего субъекта

 

    Бюджет  по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и  расходов по операционной деятельности.

    Бюджет  по инвестиционной деятельности направлен на детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

    Бюджет  по финансовой деятельности призван  детализировать показатели текущего плана  поступления и расходования денежных средств.

    Бюджет  текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

    Бюджет  капитальных затрат и представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

    Функциональный  бюджет разрабатывается по одной  или двум статьям затрат, например бюджет оплаты труда персонала.

    Комплексный бюджет разрабатывается по широкой  номенклатуре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

    Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов  выпуска и другого достигнутого уровня деятельности, т.е. он основан  только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Этот бюджет подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести, по крайней мере, незначительные корректировки.¹⁰

    Гибкий  бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается  с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет - эффективное средство для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.

    Оперативный бюджет прямо связан с достижением  целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения.

    Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

    Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры  предприятия.

    Самостоятельный бюджет - это изолированный, не зависящий  от других бюджетов.

    Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как  заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

    Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются  укрупнено.

    Детализированный  бюджет - бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

    Говоря  о методах разработки бюджетов, можно  выделить метод прироста и метод  нулевого базиса.

    Метод прироста является традиционным. При  подготовке бюджета часто применяется  подход, когда в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера осуществляемой деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности.¹¹

    Недостаток  этого метода в том, что неэффективные  решения, «заложенные» в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов.

    Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет затрат для конкретной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить, оформив решение в виде отдельного документа, затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую точнее определить приоритеты.

    При сопоставлении данных методов выявляются как недостатки, так и их преимущества. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что оказывается  относительно простым. Вместе с тем оно хотя и более обоснованно, но практически труднее осуществимо. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, процесс потребует больших затрат времени.

    Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия и т.д. 

4. Организация процесса бюджетирования

    Основой любого бизнес - процесса является документ, в котором четко оговорены  права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Если такого документа на предприятии нет, то весь процесс может держаться на одном человеке, который и определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования как бизнес - процесса. Помимо этого, в данной ситуации нет ответственного за неправильную или не предоставленную в срок информацию.

    Крайне  важным для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом или как-то по-другому. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, система бюджетирования становится бессмысленной.

    При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и  подразделений. Один человек, даже если он и генеральный директор, может что-то упустить, так как не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования.

    Отметим, что важной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. На одном из предприятий пришлось столкнуться с такой ситуацией: план по доходам был исполнен на 90%. План платежей был исполнен на 95%. Однако в непроплаченные 5% попали услуги по предоставлению мобильной связи всем руководителям отделов, большинство которых находились в это время в зарубежных командировках. Поэтому необходимо, чтобы каждый платеж, включенный в бюджет, имел идентификатор его приоритета.¹²

    Очень важным, и не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, нередко встречаются ситуации, когда реализацией продукции на заводе одновременно занимаются: отдел сбыта, торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты за энергоносители).

    Каждая  служба имеет право самостоятельно заключать договоры, и, естественно, каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы как предприятия в целом по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, так как единая база по договорам отсутствует и возникают проблемы со сбором исходной информации.

    Итак, выделим следующие требования к  организации бизнес - процесса бюджетирования: наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс; организация бюджетного комитета; установление жесткой финансовой дисциплины; выстраивание приоритетов платежей; четкое разграничение полномочий и ответственности отделов и подразделений.

    Все это будет возможно только при  условии, если руководство предприятия  осознает всю важность и необходимость финансового планирования. Следовательно, самым главным в организации процесса является участие в нем руководства организации. 

5. Система бюджетов организации

    Для организации эффективной системы  бюджетного планирования деятельности предприятия предлагается составлять следующую сквозную систему бюджетов: материальных затрат; потребления энергии; фонда оплаты труда; амортизационных отчислений; прочих расходов;погашения ссуд банков; налогового бюджета.¹³

    С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Данная система бюджетов охватывает весь денежный оборот предприятия. Генеральный бюджет предприятия равен сумме всех бюджетов структурных подразделений. Дирекции предприятия целесообразно добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Оптимальным считается такой бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.