Теоретические основы бюджетирования

     Бюджет  общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как правило, сведения о  расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых  в подразделениях основного и  вспомогательных производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество, затраты на содержание и  эксплуатацию оборудования, командировочные  и другие виды расходов, связанные  с общепроизводственной деятельностью  на протяжении бюджетного периода.

     В бюджете цеховой себестоимости  продукции затраты на материалы, заработную плату сводятся воедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых на цеховую себестоимость. В бюджете важно выделение  переменных и постоянных затрат по каждому виду продукции. Следует  иметь в виду, что структура  бюджета цеховой себестоимости  зависит от метода управленческого  учета себестоимости ("Директ-Костинг", "Стандарт-Костинг", нормативный учет и т.п.).

     В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы, связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы, комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с  маркетинговой деятельностью. Указанные  расходы рекомендуется разделять  на постоянные и переменные для более  обоснованного расчета полной себестоимости  и прибыли.

     Бюджет  управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы  в целом, а также командировочные  и другие общеорганизационные расходы  на протяжении бюджетного периода. Бюджет общехозяйственных расходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеоргаиизационные расходы на протяжении бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджеты выступают в качестве источника достоверных данных для разработки (подготовки) трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов (прибыли и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств, которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия. Если оно не обеспечивает достижения поставленных перед руководством целей и задач функционирования предприятия на планируемый период, то происходит корректировка операционных бюджетов и соответственно получаются новые варианты трех основных финансовых планов (бюджетов). Такой процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовое положение предприятия не станет удовлетворять менеджеров. Современные системы бюджетирования как интегрированные системы оперативного внутрифирменного планирования, учета и анализа должны обеспечивать и контроль хода исполнения бюджетов, их своевременную корректировку в случае необходимости.

     Система бюджетирования имеет свои особенности  в зависимости от вида бизнеса, организационной  структуры, а так же размера предприятия.

     В настоящее время многие крупные  компании, используют целый комплекс инструментов стратегического и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.⁶

     Система бюджетирования крупных компаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы крупного предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.

     Использование бюджетирования в крупном предприятии  приносит эффект, если оно будет  основываться на общенаучных принципах  планирования. Последние позволяют  обосновать необходимость принимаемых  управленческих решений и спрогнозировать  вероятность получения ожидаемых  результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное их соблюдение создает  предпосылки для эффективной  и рациональной работы предприятия  любой формы собственности. Различные  виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как система. Поэтому система  бюджетирования строиться в соответствии со структурой управления на предприятии, наличия филиалов и дочерних компаний.⁷

     В настоящее время существует много  разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий и особенностей деятельности. Организационные и технические  процедуры по внедрению системы  бюджетирования на крупном предприятии, включают в себя следующие этапы:

• разработка стратегических целей и их конкретизация тактическими задачами для определения рамок и направлений оперативного бюджетного планирования и контроля;
• диагностика и совершенствование существующей организационной структуры и структуры плановых органов на предприятии;
• диагностика и совершенствование информационной системы предприятия;
• диагностика состояния существующей системы планирования;
• определение наличия специального документа, регламентирующего процесс планирования и контроля деятельности предприятия;
• обучение специалистов;
• непосредственное введение в действие процесса бюджетирования и его автоматизация.

     Внедрение системы бюджетирования на крупном  предприятии должно проходить поэтапно. На первых этапах необходимо использовать лишь некоторые элементы, постепенно усложняя систему в случае успешного  завершения тех или иных стадий повышения  уровня финансовой культуры руководства  и персонала. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы  бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий  малого бизнеса. Кроме того, внедрение  системы бюджетирования целесообразно  только тогда когда более простые  механизмы управления предприятием уже не работают.⁸

     Таким образом, можно сделать следующие выводы: одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений; бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием. 

2. Практика  применения системы бюджетирования  на предприятии (на примере  ООО «Корвет») 

     Ресторан  «Корвет», полное наименование - общество с ограниченной ответственностью «Корвет» начал свою работу 6 апреля 2007 года. ООО «Корвет» - уютное место, которое славится традициями истинно средиземноморского гостеприимства. В ООО «Корвет» приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным.

     Ресторан  представлен двумя этажами объединяющих в себе два зала, исполненных в  стиле "Европейского дворика", и яркую, уютную барную зону. Современное техническое оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый опыт в проведении мероприятий любой сложности.

     Проведем  анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2010-2011 гг. приводятся в таблице 1.

     Таблица 1

     Финансовые  результаты деятельности ООО «Корвет»

     По  данным таблицы видно, что сумма  прибыли до налогообложения увеличилась  в отчетном году на 1315 тыс. руб., что  составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Корвет».

     В динамике финансовых результатов можно  отметить следующие положительные  изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль  до налогообложения. Прирост общей  суммы прибыли обусловлен увеличением  прибыли от продажи продукции  на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также  сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных  расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов  включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом  произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и  внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.

     Далее произведем рассмотрение показателей  рентабельности в таблице 2. 
 
 

     Таблица 2

     Динамика  коэффициентов рентабельности ООО «Корвет»

     В целом по предприятию наблюдается  улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных  в активы, предприятие получило в  отчетном году прибыли больше, чем  в предыдущем периоде.

     Если  раньше каждый вложенный в имущество  рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь - 12,5 коп.

     Рентабельность  собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных  сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста  прибыли, полученной от результатов  финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.

     Представим  процедуру составления бюджетов для ООО «Корвет». Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельность предприятия – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж, представленный в таблице 3.

     Таблица 3

     Бюджет  продаж ООО «Корвет» на 2012 год