Способы организации и мотивации труда

      У работника, реализующего свои трудовые способности, наряду  требованиями нормальных условий работы для выполнения норм выработки повышается экономический интерес в более эффективном использовании рабочего времени, в работе по оптимально напряженным нормам, в темпе, соответствующем мотивации трудовой деятельности.

      На  практике используются следующие виды норм труда:

• норма времени - количество рабочего времени, необходимого на выполнение какого-либо изделия или какой-либо работы;
• норма выработки - количество изделий, которое необходимо выпустить за единицу времени;
• норма обслуживания - количество объектов (машин, механизмов, рабочих мест и т.д.), которые работник или группа работников должны обслужить в течение единицы рабочего времени;
• норма времени обслуживания - это время, необходимое на обслуживание одного объекта;
• норма численности - количество работников определенного профиля и квалификации, необходимое для выполнения конкретных работ за определенный период.

   Для расчета необходимой численности  подразделения должны быть определены: виды выполняемых сотрудниками работ, объем работ по каждому из этих видов, а также закладывается  некоторая доля неучтенных работ (например, выполнение разовых поручений). В зависимости от специфики деятельности это может быть 5 - 20% рабочего времени сотрудника. Необходимо учесть время на отпуска, дополнительные выходные дни, предоставляемые работодателем, перерывы в течение рабочего дня, периоды временной нетрудоспособности.

     Как показывает практика, обоснование численности  персонала с помощью методов  нормирования труда позволяет сократить  ее ровно настолько, насколько это  необходимо, без потери эффективности и качества работы, либо повысить производительность труда сотрудников в разы, увеличив при этом численность на 10 - 20%. Такой эффект достигается за счет сокращения непродуктивных затрат рабочего времени, оптимизации трудовых процессов, а также за счет того, что у сотрудников появляются ориентиры для выполнения необходимого объема работ. Нормирование труда, примененное в комплексе с другими технологиями управления персоналом, обеспечивает существенное повышение эффективности деятельности подразделения, а также улучшение таких показателей, как текучесть персонала, удовлетворенность трудом, качество обслуживания клиентов. 
 
 
 
 
 
 
 

3. Оценка организации  и мотивации труда  на предприятии  распределительного  сетевого комплекса. 

3.1. Анализ организации труда предприятия распределительного сетевого комплекса.

     ОАО «Холдинг МРСК» -  одна из крупнейших российских электроэнергетических  компаний, занимающая монопольное положение  в области транспортировки электроэнергии от магистральных сетей до конечных потребителей. ОАО «Холдинг МРСК» управляет сетевыми компаниями, осуществляющими передачу электрической энергии по распределительным сетям в 69 регионах Российской Федерации.  Всего под управлением ОАО «Холдинг МРСК» находятся 11 дочерних зависимых обществ - межрегиональных распределительных сетевых компаний (МРСК).

     Несмотря  на экономический спад, компания остается одним из крупнейших работодателей  в стране - в распределительном  сетевом комплексе Холдинга МРСК работает более 190 000 человек.

    ОАО «Холдинг МРСК» реализует кадровую политику, направленную на обеспечение потребностей предприятий распределительного сетевого комплекса высококвалифицированным персоналом, адаптацию работников в трудовых коллективах, их развитие и мотивацию на достижение высоких результатов, создание условий для эффективного труда, совершенствование системы мотивации и социальных программ, развитие системы социального партнерства.

    Численность работников Холдинга устанавливается  при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в  соответствии с организационной структурой предприятия. Численность персонала ОАО «Холдинг МРСК» на конец 2009 года составила 640 чел.

    94% работников ОАО «Холдинг МРСК»  – специалисты с высшим образованием, более 10% имеют ученую степень.

    Средний возраст работников компании равен 39 годам.

    Качественные  характеристики персонала  ОАО «Холдинг МРСК» стабильны на протяжении ряда лет и отличаются значительной долей  категории рабочих и высоким квалификационным уровнем.

     Для работников Общества устанавливается, в соответствии с законодательством, пятидневная рабочая неделя продолжительностью 40 часов с двумя выходными днями.  

    Проведем  анализ использования трудовых ресурсов Холдинга.  Полноту трудовых ресурсов оценим за 2008-2009гг.

    Использование трудовых ресурсов Холдинга

    Фонд  рабочего времени (ФРВ) зависит от численности  рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним сотрудником в среднем в год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

    ФРВ = ЧР*Д*П

    В ходе анализа мы установили, что  в Холдинге фактический фонд рабочего времени меньше планового на 45626ч. Т.е. трудовые ресурсы Холдинг использует недостаточно полно. В среднем одним сотрудником отработано по 215 дней вместо 225, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного сотрудника 10 дней, а на всех – 6470 дней или (6470*7.9) = 51.113ч.

    Данные  потери вызваны различными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболевание рабочих с временной потерей трудоспособности и т.д.

    В Холдинге существует специализированная служба, Дирекция организационного развития, отвечающая за организацию труда. Одной из ключевых задач в области управления персоналом является развитие кадрового потенциала предприятий распределительного сетевого комплекса. Дефицит трудовых ресурсов, проявляющийся как в абсолютном сокращении населения в трудоспособном возрасте, так и в снижении квалификационных характеристик потенциальных работников, требует активизации работы по развитию системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала с использованием возможностей региональных учебных центров и внедрением гибких технологий обучения.

      В Холдинге  применяются функциональная и профессиональная формы разделения труда. Функциональное разделение труда  осуществляется в зависимости от характера выполняемых работниками функций. По этому принципу на предприятии произведено деление на управленческий персонал, в лице высших менеджеров (Генеральный директор; Первый заместитель Генерального директора; Заместитель Генерального директора; Директор; Главный бухгалтер) и ведущих менеджеров – (начальник  Департамента; руководитель Дирекции; руководители Секретариатов Генерального директора, Совета директоров, Правления; руководитель Казначейства и управление ликвидностью; руководитель Центра,  первый заместитель начальника Департамента; первый заместитель руководителя Казначейства и управление ликвидностью; первый заместитель руководителя Центра; заместитель  начальника Департамента; заместитель руководителя Дирекции; заместитель руководителя Казначейства и управление ликвидностью; заместитель руководителя Центра; Советник) и специалистов – (остальные работники Общества).

   Функциональная  специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется аппарат специалистов, компетентных в своей области, имеющих свой штат, отвечающих за порученный участок деятельности.

      Существование разделенного труда (по функциональному, профессиональному и квалификационному признакам) объективно требует установления определенных соотношений и взаимодействия между видами труда. В связи с чем, между структурными подразделениями Холдинга  организовано взаимодействие, т.е. обеспечена планомерная кооперация деятельности профильных подразделений для достижения высокой результативности трудового процесса.

      Нормирование  труда в Холдинге не производится, поскольку офисные сотрудники часто  выполняют большое количество разовых, уникальных работ, а часть выполняемых ими работ не наблюдаема (например, размышления о том, каким образом лучше подготовить презентацию или пресс-релиз).

      Рабочее пространство Холдинга организовано в  достаточно большом помещении, где  сочетаются элементы традиционной и  прагматичной организации рабочего труда. Помещение делится на несколько частей: кабинеты руководителей (расположены по периметру), рабочее пространство для сотрудников – open-space, служебные помещения. Open space имеет как минусы, так и плюсы. Среди преимуществ можно назвать развитие командного духа и ускорение темпа работы, а среди недостатков — низкую звуковую изоляцию и отсутствие приватности, частично восполняемое наличием перегородок между столами работников. Помещение разделено на зоны различных отделов с помощью мебели: шкафов, стеллажей, столов. Зоны спроектированы с учетом численности сотрудников каждого отдела и направления их движения по офису. Необходимо отметить рациональное размещение в офисе техники, которой регулярно пользуются все работники, установленной на месте пересечения рабочих маршрутов.

      Безусловным преимуществом в  организации  труда в Холдинге является внедрение  автоматизированной системы документооборота, затрагивающей все уровни управления компанией и позволяющей оптимизировать трудовые процессы. Автоматизированная система документооборота обеспечивает слаженную работу всех подразделений; упрощает работу с документами, повышает ее эффективность; повышает производительность труда сотрудников за счет сокращения времени создания, обработки и поиска документов; повышает оперативность доступа к информации; позволяет разграничить права доступа сотрудников к информации. Т.о. экономится значительная часть рабочего времени сотрудников, а также средства на бумагу и копирование документов.

     Большое внимание уделяется дисциплине труда. В Холдинге введена система контроля и управления доступом с использованием пластиковых карточек в качестве пропусков/ключей, которая позволяет решать задачи повышения дисциплины труда, автоматизации кадрового и табельного учета.  

3.2. Оценка системы мотивации сотрудников.

    Система мотивации персонала Холдинга предназначена  для стимулирования своевременного и качественного выполнения установленных  сотрудникам ключевых показателей эффективности (КПЭ).

    В целях мотивации работников ОАО  «Холдинг МРСК», а также  предоставлением им льгот, компенсаций и других выплат социального характера в Обществе утверждены и действуют: Положение о наградах; о порядке улучшении жилищных условий; о добровольном медицинском страховании работников; о негосударственном пенсионном обеспечении работников исполнительного аппарата; о страховании от несчастных случаев и болезней работников ОАО «Холдинг МРСК».

    Премирование  работников играет  важную роль в  системы мотивации Холдинга. Условием премирования работников является выполнение подразделениями утвержденных квартальных и годовых КПЭ.

    Заработная  плата (номинальная) в Холдинге является эффективной, так как включает не только гарантированную зарплату (оклад), но и переменную часть, гибко учитывающую  уникальность специальности, дефицитность, сложность и ответственность работы. При этом существующая система критериев оценки работников является оптимальной. 

    Кроме установленных законодательством  РФ, работникам, за счет средств Общества предоставляется право на получение следующих льгот, компенсаций и других выплат социального характера: