Реинжиниринг коммерческих банков

1. Качество (как способность удовлетворять требования и ожидания клиентов) определяется не качеством самого продукта и не качеством технологических процессов производства данного продукта, а системой управления предприятием в целом.
2. Для того чтобы обеспечить качество системы управления, предприятие в своей деятельности должно руководствоваться рядом принципов и закрепить эти принципы во внутренних нормативных документах.

Таким образом, для реализации своей миссии предприятие должно обладать эффективной системой управления. Эффективность в свою очередь обеспечивается использованием ряда принципов и закреплением этих принципов в соответствующих внутренних нормативных документах.

Стандарты серии ISO-9000 формулируют общие принципы, которыми должно руководствоваться в своей деятельности предприятие. Но, кроме общих, есть и более детализированные принципы, регламентирующие отдельные аспекты деятельности предприятия.

Можно упомянуть в связи с этим принципы управления производством и материальными потоками, сформулированные в концепциях MRP, MRP II, ERP Американского общества управления производством и запасами (APICS) Или принципы формирования информации о финансовом состоянии и финансовых результатах деятельности хозяйствующих субъектов, заложенные в Международных стандартах финансовой отчетности (МСФО) и отечественных стандартах по бухгалтерскому учету (ПБУ).

К настоящему времени наработан достаточно обширный перечень стандартов, регламентирующих практически все аспекты деятельности предприятий. Однако нетрудно заметить, что все упомянутые стандарты — ISO-9000, концепции APICS, МСФО и ПБУ — носят «внешний» по отношению к предприятию характер, т. е. были разработаны «вне» предприятия.

Под корпоративными стандартами понимается совокупность внутренних нормативных документов, формализующих принципы  регулирования деятельности предприятия.

Можно привести следующий аргумент в пользу стандартизации Мировая практика свидетельствует, что доля затрат на управление в общих затратах предприятия постоянно растет. Связано это, конечно же, с возрастающей сложностью управления бизнесом в современных условиях. И данная тенденция сохранится. Стандартизация позволяет компенсировать данное обстоятельство.

Во-первых, как уже упоминалась выше, снижаются квалификационные требования к работнику, а значит, такой работник будет обходиться дешевле.

Во-вторых, стандартизация позволяет повысить производительность труда, т.е. снижает количественную потребность в персонале.

В-третьих, сокращаются упущенная выгода и прямые убытки вследствие ошибок в управлении. Таким образом, экономия идет сразу по трем составляющим.

Система корпоративных стандартов (СКС) решает следующие основные задачи:

• классифицирует и дает определения основным объектам управления и управленческим функциям на предприятии;
• описывает организационное (структурное) построение и взаимодействие объектов управления друг с другом и с внешней средой;
• описывает совокупность приемов и методов воздействия на объекты управления. Эти приемы и методы охватывают все функции (процессы) управления предприятием.

Требования, предъявляемые к построению системы корпоративных стандартов, формулируются следующим образом.

1. Целостность и единообразие (как СКС в целом, так и отдельных входящих в нее документов). По существу, это главное требование, выполнение которого позволяет квалифицировать СКС именно как систему.
2. Практическая направленность. Поскольку изначально предполагалось, что СКС создается для решения реальных проблем управления предприятиями.
3. Стабильность. Создаваемая на предприятиях СКС должна строиться на достаточно продолжительный период времени.
4. Компактность и удобство применения. Данное требование неразрывно связано с требованием практической направленности и предполагает, что СКС не должна быть слишком громоздкой — настолько, чтобы ее реальное применение было затруднено.
5. Согласованность с нормами внешнего законодательства. Хотя СКС предназначена в первую очередь для решения внутренних проблем предприятия, тем не менее игнорировать правила, устанавливаемые «внешней средой», она не может.
6. Адекватность сложившейся на предприятии практике управления и особенностям его хозяйственной деятельности.

Стандарты — это то, что мы привыкли называть «Положениями». Каждый стандарт разрабатывается для определенного объекта управления (совокупности объектов управления) и для определенной управленческой функции (совокупности управленческих функций). Главное назначение стандарта состоит в том, чтобы описать, как в отношении выбранного объекта управления (совокупности объектов) реализуется определенная управленческая функция (совокупность функций).

В 2000 г. появились новые версии стандартов серии ISO-9000, в частности:

• ISO-9001:2000 «Системы менеджмента качества — требования»;
• ISO-9004:2000 «Системы менеджмента качества — руководящие указания по улучшению деятельности».

Это два взаимосвязанных стандарта, которые разрабатывались для совместного использования, но их можно также применять независимо друг от друга.

Стандарт ISO-9001.2000 определяет минимальные требования к формируемой на предприятии системе менеджмента качества. В частности:

• П. 4. («Требования к системе менеджмента качества») определяет основные принципы формирования и использования системы менеджмента качества и общие требования к документации этой системы;

•  П. 5. («Ответственность руководства») определяет, что руководство предприятия несет непосредственную ответственность:

        •     за понимание на предприятии потребностей и ожиданий клиентов;

• установление целей и политики в области качества;
• управление системой менеджмента качества;
• П. 6. («Управление ресурсами») определяет, что для внедрения и улучшения процессов системы менеджмента качества и удовлетворения требований заказчиков предприятие должно обеспечить выделение необходимых ресурсов, в первую очередь персонал и средства труда;
• П. 7. («Выпуск продукции») определяет, что предприятие должно управлять проектированием продуктов, закупками необходимых ресурсов, собственно производством, проведением контрольных испытаний;
• П. 8. («Измерения и мониторинг») определяет, что предприятие должно постоянно отслеживать: степень удовлетворенности заказчиков; эффективность действующей на предприятии системы менеджмента качества, и на основе данной информации постоянно улучшать систему менеджмента качества.

Стандарт ISO-9004:2000 содержит руководящие указания по совершенствованию на предприятии системы менеджмента качества и улучшению деятельности предприятия в целом.

В том числе данный стандарт формулирует следующие восемь принципов менеджмента качества:

• внимание — на заказчика: организации зависят от своих заказчиков, поэтому они должны понимать текущие и будущие потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания;
• ведущая роль руководства: руководители устанавливают единство цели, направления и внутренней среды организации. Они создают обстановку, в которой люди могут стать полностью вовлеченными в достижение целей, поставленных организацией;
• вовлечение людей: люди на всех уровнях составляют смысл организации. Их полное вовлечение дает возможность использовать их способности на благо организации;
• процессный подход: желаемый результат достигается более эффективным способом, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессами;
• системный подход к управлению: понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, от которых зависят установленные цели, ведет к результативности и эффективности организации;
• постоянное улучшение: неизменной целью организации является постоянное улучшение;
• подход к принятию решений, основанный на фактах, эффективные решения основываются на логическом или интуитивном анализе данных и информации;
• взаимовыгодные отношения с поставщиками: возможности организации и ее поставщиков создавать ценности возрастают при взаимовыгодном сотрудничестве.

    Перечисленные принципы подчеркивают главный идеологический тезис, заложенный в стандартах серии ISO-9000: «Качество (как способность удовлетворять требования и ожидания заказчиков) обеспечивается через качество системы управления предприятием».

К сожалению, осознание того, что внедрение системы менеджмента качества в первую очередь коренным образом меняет систему управления предприятием, пока еще не пришло к большинству руководителей. Причем это беда не только российских менеджеров, ненамного лучше дело обстоит и в «просвещенной» Европе.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

Подводя итог работы можно сделать следующие  выводы:

Реинжиниринг банков, стратегическая цель которого заключается в том, чтобы достичь кардинального повышения эффективности функционирования банка за счет коренного преобразования его отдельных процессов, позволяет качественно изменить технологию банковской деятельности и обеспечит конкурентные преимущества в завоевании новой клиентуры.

Для принятия принципиального решения о реинжиниринге  банка необходимо четко определить позиции банка в конкурентной борьбе, точно определиться с целями этой работы и направить основные внутренние инвестиции в человеческий капитал.

Широкое использование радикальных преобразований или реинжиниринга каждым отдельным  банком сможет помочь решить проблемы российской банковской системы изнутри, не дожидаясь какой-либо внешней  помощи или создания «тепличных» условий функционирования.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы:

Организационная структура российских банков:

1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М., ИНФРА-М, 2000.
2. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера. Минск, Высшая школа, 2001.
3. Бункина М. К. Деньги, банки, валюта. М.: ДИС, 1994.
4. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Триада Лтд., 1999.
5. Вихаский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002.
6. Гамидов Г.М. Банковское и кредитное дело, М.:, Банки и биржи, 2000.
7. Дракер Питер Ф. Практика менеджмента. М., 2000
8. Егоров С.Е. Проблемы деятельности коммерческих банков на современном этапе развития экономики/ Деньги и кредит, 2003.
9. Кашин С. В. Скелет компании // Секрет фирмы. 2002. 23 сентября.
10. Лаврушин О.И. Банковское дело. М.: Банковский и биржевой научно-консультационный центр, 2001.
11. Мильнер Б. З. Теория организаий. – М.: ИНФРА-М, 1998.
12. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997.
13. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб, Знание, 2001.
14. Основы банковского дела в Российской Федерации: Учеб. пособие / Под ред. О.Г. Семенюты. Ростов н/Д: Феникс, 2002.
15. Ямпольский М.М. "Особенности деятельности коммерческого банка"./ Деньги и кредит, 2003.
16. http://commercial-banks.banks-credits.ru
17. http://www.provsebanki.ru/

Оптимизация документооборота в банке:

1. Баласанян В. Концепция автоматизации отечественного документооборота // Открытые системы - 2003.
2. Братко А. Г. Кто должен развивать банки /Банковское дело 2006.
3. Гавердовский А. Концепция построения систем автоматизации документооборота // Открытые системы - 2003.
4. Гоцмян С. В. Сохранение устойчивости и стабильности банковской системы в России /Закон 2007.
5. Корнеев И.К. Организация технологий офисной деятельности: Монография / ГУУ. - М., 2007
6. Кузнецов С. Л. Выбор и опытное внедрение системы электронного архива // Секретарское дело - 2007.
7. Ларина Л. С., Сергеев С. В. Организация деятельности коммерческого банка – М.: ИД «Юриспруденция», 2007.
8. Макарова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.Н. Коммерческие банки и их операции. - М., 1995.
9. Моисеев С. Р. Насколько эффективно работают отечественные банки? /Менеджмент в России и за рубежом 2007.
10. Пахчанян А. Обзор систем электронного документооборота // Директор информационной службы. - 2007.
11. Российская банковская энциклопедия. - М., 1995.
12. Системы электронного управления документами: обзор, классификация и оценка возврата от внедрения - http://www.mdi.ru/library/analit/sysel.html
13. Тютюнник А.В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка - Издательская группа "БДЦ-Пресс", 2001.
14. Уткин Э.А. Риск-менеджмент, учебник. ЭКМОС, 1998.
15. Хант Брюс. Реинжиниринг бизнес-процессов - мощное средство организационного роста//Финансовая газета. - 1997.

Понятие реинжиниринга коммерческого банка:

1. Антонов Н. Г., Пессель М.А. Денежное обращение, кредит и банки. - М: Финстатинформ, 1995.
2. Банковское дело. Под ред. Колесникова В.И. - М.3 "Финансы и статистика", 1996.
3. Белых Л.П. Устойчивость коммерческих банков. Как избежать банкротства. - М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 1996.
4. Бланк И.А. Управление активами. Ника-центр, 2000.
5. Бланк И.А. Управление формированием капиталом. Ника-центр, 2000.
6. Бор М.З., Пятенко В.В. Стратегическое управление банковской деятельностью. - М., ПРИОР, 1995.
7. Василишен Э.Н. Регулирование деятельности коммерческого банка. - М., Финстатинформ, 1995.
8. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры. - М., Дело, 1995.
9. Завлин П.Н. Инновационная деятельность в условиях рынка. - СПб, 1994.
10. Камионский С.А. Наука и искусство управления современным банком. - М., 1995.
11. Колесников В.И. Банковское дело. - М., "Финансы и статистика", 1995.
12. Короткое Э.М. Антикризисное управление. Учебник. Инфра-М, 2000.
13. Кукурузова Н. «Государственное стимулирование запустит новые инвестиционные механизмы»//Банковское дело в Москве – 2000.
14. Уткин Э.А. Бизнес- реинжиниринг. - М., "ТАНДЕМ", 1998.
15. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М., "Финансы и статистика", 1997.