Реинжиниринг коммерческих банков

К их числу  можно отнести: 1) проектные структуры (особые подразделения, создаваемые на временной основе для реализации крупномасштабных проектов, в том числе совместных инвестиционных); 2) подразделения (службы), создаваемые для разработки и последующей реализации клиентам нового банковского продукта; 3) представительства; 4) банковские группы, объединения, холдинги; 5) финансово-промышленные группы с участием банков.

Рассмотрев  особенности организационных структур, нельзя утверждать, что существуют четкие преимущества одной структуры над другой.

Можно выделить положительные и отрицательные стороны каждой из систем. Функциональная структура является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг. Недостатками таких структур являются традиционные конфликты между подразделениями, их заинтересованность в достижении своих целей и решении своих задач, раздробленность, вынуждающая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях, занятых своей текущей работой. Преимущества – простота, прозрачность, улучшенная координация в функциональных областях, отсутствие дублирования функций и работ, централизация использования материальных ресурсов.

Дивизиональные  структуры, ориентированные на клиента, являются наиболее распространенными  для большинства зарубежных кредитных  организаций. Такие структуры идеально подходят в ситуации жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента, потому что могут способствовать организации лучшего обслуживания. Им присуща четкость и ясность поставленных целей и задач. Основным недостатком таких структур является дублирование некоторых функций.

К образованию  матричных структур привело развитие проектного управления в функциональных структурах, когда именно проектное управление способствовало ускоренной разработке и внедрению нового продукта. Элементами подобной матричной структуры являлись: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Такое активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов - важная часть матричной структуры. Эти группы обычно создаются под  определенные цели или под проекты для решения какой-то конкретной проблемы, при этом они пользуются определенной свободой в организации своей работы. Такие группы могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в банке и сделать структуру более динамичной. Естественно, что матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода к организационным структурам. 

Рис. 2. Схема матричной организации 

Матричные структуры, сочетая в себе все  преимущества функциональных и дивизиональных структур, лишены многих из отмеченных выше недостатков. Они оптимально и  быстро решают множество постоянно  возникающих задач, создавая для  их решения отдельные проекты. Они идеально адаптируются к современной нестабильной внешней среде. Поэтому матричные организационные структуры, построенные на основе дивизиональных структур, ориентированных на клиента, заслуженно признаются сегодня оптимальными для кредитных организаций. Однако необходимо учитывать и присущие матричным структурам недостатки, а именно: излишнюю усложненность, возникающую из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения полномочий между функциональными или дивизионными и проектными руководителями.

От выбора организационной структуры впрямую  зависит и система обслуживания клиентов. Поэтому важным элементом  анализа структур является и анализ технологии обслуживания клиентов, то есть того, ради чего они создаются.

Детализируем для примера две схемы организации обслуживания клиентов, соответствующих традиционной организационной структуре и дивизиональной структуре, ориентированной на клиента.

Основным  недостатком схемы обслуживания, построенной на основе традиционной функциональной структуры, с точки зрения обслуживания клиентов, можно назвать то, что, как правило, такие схемы формируются почти стихийно и, как следствие, недостаточно эффективны из-за неравномерного распределения обязанностей и потерь на этапе взаимодействия между участками обслуживания. Отдельные работники оказываются сильно перегружены, другие, наоборот, постоянно свободны. Много времени теряется на перемещение документов с участка на участок и разнообразные согласования. Факторами, снижающими качество обслуживания клиентов, становятся: уменьшение конфиденциальности (в дела и проблемы клиента оказывается посвящено достаточно много работников банка), неудобства обслуживания (клиенты вынуждены терять время на "хождения" по необходимым "инстанциям" внутри банка, иногда несколько раз отстаивать в очередях).

Но для  банка такая организация работы опасна не столько возможным увеличением  операционных издержек, сколько часто  возникающим беспорядком в работе и созданием вследствие этого  благоприятной обстановки для злоупотреблений и хищений, а также возможностью серьезных ошибок. Так, например, велика вероятность этого вследствие отсутствия ежеминутно актуальной информации по остаткам и оборотам по различным счетам, вследствие того, что документы не сразу регистрируются в бухгалтерском учете и системах автоматизации. Стоит отметить, что сказанное выше в основном относится к достаточно крупным банкам с документооборотом более тысячи документов в день.

Другая  схема на основе дивизиональной структуры, как показывает практика, сточки зрения обслуживания клиентов намного предпочтительнее. Она строится на универсальности операционных работников, занимающихся непосредственно с клиентами.

При такой  схеме увеличивается нагрузка и, как следствие, количество операционных работников, обслуживающих клиентов в одном месте (операционный зал), но в то же время уменьшается количество работников, занятых операционной работой в других отделах (таких, как вексельный отдел, валютный отдел, внутренняя бухгалтерия и прочие), сводятся до минимума "хождения" клиентов и сотрудников по банку с документами и циркуляция разнообразных внутренних бумажных документов. При такой схеме удобнее возложить функции администрирования, улаживания нестандартных ситуаций, разработок новых операций и схем обслуживания, а также непосредственного осуществления операций (покупка ценных бумаг, конвертация валюты и прочее) на все смежные подразделения. В таком случае получится, что любой из операционных работников может осуществить практически весь спектр необходимых клиенту услуг (оформление кассовых документов, обработка платежных документов, оформление заявок на валюто-обменные операции, работа с картотеками клиента и оказание консультационных услуг). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Оптимизация документооборота  в банке.

В банковской деятельности используются самые разные документы – директивные, юридические, плановые.

Документооборот в банке – это прохождение банковских документов по инстанциям, в определенной их последовательности, от начала оформления и проведения операции до ее завершения.

Решению задачи оптимизации документооборота активно способствует динамичное развитие современных компьютерных и сетевых  технологий. По экспертным оценкам  применение электронного документооборота способствует росту производительности труда сотрудников на 25-50%, а время обработки одного документа сокращается более чем на 75%.

В банке  никакое действие, операция не могут  произойти без наличия соответствующего документа. Для банков, как ни для каких других организаций, документооборот является основой их деятельности. Документ может быть представлен банку его клиентом, в том числе и другим банком, вышестоящей или контролирующей инстанцией и т.д. Но документы существуют и внутри самого банка.

Каждый  документ проходит определенный путь, определенные стадии обработки. От того, насколько быстро происходит это движение, насколько оно удобно клиентам, насколько легко получить доступ к необходимой информации, во многом зависит будущее организации, так как параметры этих процессов могут непосредственно влиять на конкурентоспособность банковских услуг за счет повышения или снижения качества обслуживания и увеличения или снижения операционных и административных издержек.

Исходя  из практики осуществления деятельности кредитных организаций, можно сделать вывод о том, что основной причиной неорганизованности документооборота, низкой скорости и недостаточно высокого качества обслуживания клиентов является нерегламентированный характер системы документооборота. Следствием этого являются высокие операционные издержки. Существенная часть рабочего времени различных сотрудников в недостаточно четко организованных системах тратится на поиск необходимого документа или информации, согласования, осуществление запросов, выяснение различных текущих вопросов и т.д.

Оптимизация документооборота способствует ориентация на соблюдение следующих правил:

• первичное хранение документов должно осуществляться в рамках одной структурной единицы;
• ответственность за сохранность и наличие документов закрепляется за руководителем конкретного отдела;
• все бумажные документы после их исполнения должны храниться в архивах по месту их появления (клиентские документы - в архиве операционных подразделений, филиальные документы - в филиалах);
• весь операционный и административный документооборот осуществляется в соответствии с положениями, утвержденными руководством банка, нарушения утвержденной технологии не допускаются и расцениваются как прямое неисполнение служебных обязанностей соответствующим работником;
• каждый документ должен иметь электронную копию, доступную при наличии соответствующих прав доступа.

«Концепция документооборота должна быть достаточно прозрачна и понятна, она не должна содержать детальную информацию, которая отражает технологические особенности осуществления той или иной операции. Концепция документооборота должна быть единой для всего банка и всех его структурных единиц». ²

Рассмотрим  отдельные примеры оптимизации  документооборота:

1. проблему очень высоких затрат на дополнительные проверки документов (многостадийный последконтроль) можно решить путем замены везде, где это не противоречит соответствующим нормативным документам, последконтроля двойным вводом документов. Как следствие резко снижаются операционные издержки;
2. проблему существенных затрат на поддержание бумажной технологии работы с корреспондентами при отсутствии необходимости таких затрат, например реестров платежей в банки-корреспонденты можно решить путем заключения договоров с банками-корреспондентами на безбумажную технологию (не пересылать бумажные документы почтой);
3. проблему высоких объемов и трудозатрат на поддержание бумажной технологии документооборота там, где в ней отсутствует необходимость, например в межфилиальных расчетах, решается с помощью перевода межфилиальных расчетов на безбумажную технологию.

Основной  проблемой в организации документооборота является запутанная и сложная система визирования банковских документов. Данную проблему можно решить путем введения системы визирования, основанной на следующих правилах, представленных в таблице. 

Таблица 1. Правила визирования документов