Прогнозирование путей финансового оздоровления предприятия ООО «Информ Консалт»

     Внутренние  причины должны быть увязаны с  конкретными производственными  и функциональными подразделениями  предприятия, конкретными сферами управления – управлением запасами или затратами, управлением финансами и т. д.

     Особому анализу должна подвергнуться система  учета на предприятии, экономические отношения между подразделениями. Например, сегодня нередки случаи, когда хозрасчетные подразделения предприятия не дают полной информации о выполненных работах и полученных доходах.

     В зарубежной практике при прогнозировании  вероятности банкротства используется модель Альтмана. В финансовой литературе она еще называется определением z-счета. Для ее определения необходимо рассчитать пять коэффициентов [17, С. 190]:

1. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными активами (К₁).
2. Рентабельность активов, рассчитанная с  помощью нераспределенной прибыли (К₂).
3. Рентабельность активов, рассчитанная с помощью прибыли от реализации (К₃).
4. Доля уставного капитала в заемном капитале (доля собственного капитала в заемном капитале) (К₄).
5. Коэффициент оборачиваемости активов (К₅).

     Все названные коэффициенты должны быть помножены на весомые значения (2): 

     Z-счета = К₁ * 1,2 + К₂ * 1,4 + К₃ * 3,3 + К₄ * 0,6 + К₅ * 1                (2) 

      Вероятность банкротства оценивается  следующим образом (при таких  значениях z-счета):

• 1,8 и меньше – вероятность очень высокая;
• 1,9 - 2,7 – вероятность средняя;
• 2,8 - 2,9 – вероятность допустимая;
• 3 и выше – вероятность низкая.

     В конечном счете, анализ внутренних причин несостоятельности должен выявить недостатки в системе принятия решений, действующей на предприятии.

     На  основе комплексного анализа финансового  состояния можно сделать предварительные выводы о причинах кризисного состояния предприятия и направления вывода его из кризиса. Следующим этапом управления несостоятельными предприятиями является стабилизация финансового состояния предприятия.

1.2 Методология восстановления платежеспособности предприятия

     Процесс управления кризисными (несостоятельными) предприятиями должен быть эффективным, то есть, должен осуществляться таким образом, чтобы затраты на проведение процедуры банкротства не превышали доходов, полученных от процесса управления. Для этого в процессе управления необходимо применять некий набор приемов управления, которые в совокупности составляют методологию управления несостоятельными предприятиями в переходной экономике.

     Таким образом, методология управления несостоятельными предприятиями представляет собой систему общих правил (принципов), а также специальных приемов и методов антикризисного управления. Общие правила антикризисного управления исходят из положений социально-экономической теории.

      Необходимым условием успешного управления несостоятельным предприятием является понимание сущности объекта управления или технологического процесса, знание причин развития и особенностей конкретной обстановки.

     Прежде  чем выработать управляющее воздействие  и оценить насколько эффективны последствия принимаемых решений, необходимо выявить влияние отдельных факторов на изменение финансовых результатов объекта управления –несостоятельного предприятия. Необходимо обосновать метод расчета эффективности мероприятий по выводу из кризиса либо отдельного предприятия, либо совокупности предприятий, то есть определить состав влияющих факторов и характер их воздействия. Решение этих вопросов требует соответствующих знаний экономики той отрасли, в которой функционирует предприятие [5, С. 48].

     При обнаружении на этапе предварительного анализа предприятия признаков  несостоятельности необходимо применять антикризисные меры, цель которых – реализация комплекса мероприятий по возврату предприятия к состоятельности. Для этих целей проводится комплексный анализ качества финансового состояния. Комплексность анализа заключается в его полноте и всеобъемлемости. Проводится не только качественный, но и количественный анализ качества финансового состояния. Анализируются причины ухудшения качества и мероприятия по стабилизации финансового состояния предприятия.

     В соответствии с причинами, выявленными  в процессе анализа, проводятся мероприятия  по фиксации и минимизации несостоятельности, цель которых вывести предприятие на уровень нормально функционирующего. В процессе вывода предприятия из кризиса необходимо устранить экономические предпосылки для попадания в кризис в дальнейшем, поэтому программа вывода предприятия из кризиса должна основываться на принципах разумного сочетания риска и надежности, ликвидности и доходности и других.

     От  того, насколько верно будет выбрана  стратегия и тактика мероприятий  по выводу предприятия из кризиса, зависит его перспектива и потенциал в будущем. Процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой набор мероприятий направленных на постепенное улучшение качества финансового состояния и перевод предприятия из разряда кризисных в разряд состоятельных. Это достигается в ходе реализации процесса управления несостоятельным предприятием в условиях переходной экономики:

     Процесс состоит из нескольких этапов, которые кратко могут быть охарактеризованы следующим образом:

• анализ качества финансового состояния предприятия – этап выявления причин кризиса;
• финансовая стабилизация несостоятельного предприятия – этап ужесточения финансовой политики предприятия для поиска выхода из создавшейся ситуации;
• анализ возможностей финансового оздоровления – этап поиска альтернатив, их технико-экономического обоснования, выбора наилучшего способа вывода предприятия из кризиса;
• разработка инвестиционной программы для вывода предприятия из кризиса – этап реализации мероприятий по подготовке предприятия к финансовому оздоровлению;
• вывод предприятия из кризисного состояния – этап улучшения качества финансового состояния и доведения предприятия до состоятельности.

     Таким образом, системную основу на предприятии  должно иметь антикризисное управления.

     Существуют  различные толкования понятий антикризисное  управление или антикризисный менеджмент.

     Так, западноевропейскими специалистами  антикризисный менеджмент определяется как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации.

     Большинство отечественных ученых придерживаются мнения, что антикризисное управление – это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики [3, С. 14].

     На  наш взгляд, наиболее полным является следующее определение. Антикризисный менеджмент – это система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

     Антикризисное управление включает в себя использование  важнейших экономических дисциплин (финансовый анализ, стратегическое и тактическое планирование, инвестирование, менеджмент и др.), объединяя их при этом в единую систему на основе единого критерия: возможности использования диагностики, предупреждения, нейтрализации и преодоления кризиса.

     В качестве понятия антикризисное управление может применяться в двух значениях: в широком и узком смысле.

     В широком смысле это системное управление объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису.

     В узком смысле антикризисное управление – это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае ее затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру банкротства. Для антикризисного управления в более узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия. Официальное установление такого факта регулируется законодательно.

     Отечественные экономисты часто расходятся во мнении относительно момента начала антикризисного управления. Одни утверждают, что процесс антикризисного управления должен начинаться после инициализации процедуры банкротства. Однако, на мой взгляд, более правильно, чтобы антикризисное управление начиналось до инициализации процедуры банкротства с целью ее недопущения.

     Таким образом, антикризисное управление – это целенаправленное воздействие  на предприятие с целью недопущения  кризиса, а в случае возникновения кризиса с целью его локализации за определенный (не бесконечный) период времени.

     В Российской Федерации в условиях переходной экономики, подверженной различным перепадам, антикризисное управление особенно актуально.

     Это вызвано тем, что помимо внутреннего  кризиса на предприятии существует еще макроэкономический кризис экономики в целом, который накладывает определенный отпечаток на мероприятия антикризисного управления. Тем не менее, существуют и некоторые стандартные функции антикризисного управления, рассмотрение которых целесообразно проводить, на наш взгляд, на примерах из зарубежного опыта антикризисного управления. 

2 Восстановление платежеспособности предприятия

ООО «Информ Консалт»

1. Исследование причин кризисного состояния предприятия

ООО «Информ Консалт»

     Анализ  финансового состояния, выявление причин несостоятельности (банкротства) и возможность проведения антикризисной политики будет проведен на примере предприятия «Информ Консалт».

     Общество  с ограниченной ответственностью «Информ Консалт» (в дальнейшем ООО «Информ Консалт») является юридическим лицом, действует в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом Российской Федерации, другими законодательными актами Российской Федерации и Уставом.

     ООО «Информ Консалт» осуществляет свою деятельность с 10 октября 2001 г. обладает обособленным имуществом, отражаемым на самостоятельном балансе, отвечает этим имуществом по своим обязательствам, имеет расчетный счет в банке г. Владивостока, круглую печать со своим наименованием и другие реквизиты. ООО «Информ Консалт» осуществляет свою деятельность на территории России, и руководствуется в своей деятельности законами и нормативными актами России. Срок деятельности ООО «Информ Консалт» не ограничен.

     Целью деятельности ООО «Информ Консалт» является выполнение работ и услуг для удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли в порядке и на условиях, определяемых действующим законодательством РФ.

     Предметом деятельности ООО «Информ Консалт» является осуществление в установленном законом порядке производственно-хозяйственной, финансовой, коммерческой и иной, предусмотренной Уставом.

     Основной  вид деятельности ООО «Информ Консалт» – торговля строительными материалами. Также Общество осуществляет в соответствии с действующим законодательством РФ следующие виды деятельности:

     - реализация товаров;

• оказание платных услуг физическим и юридическим лицам:
• производство изделий и товаров народного потребления;
• оказание рекламных, информационных, консультационных, финансовых и экспертных услуг;
• осуществление коммерческих и коммерческо-посреднических операций;
• лизинговая деятельность и другие виды деятельности.