Планирование хозяйственной деятельности предприятия

• определение возможных областей появления проблем. Цель такой операции заключается в том, чтобы установить наиболее слабые, уязвимые места в стратегическом плане и отделить объективные проблемы от мнимых;
• определение новизны проблемной ситуации. Необходимо для выявления возможных прецедентов или аналогий с целью использования прошлого опыта в данной ситуации;
• установление причины возникновения проблемной ситуации. Знание причин позволяет своевременно обнаружить проблему в момент ее зарождения; выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Позволяет установить причинно-следственную зависимость данной проблемы и способствует выработке комплексного решения, снижающего степень риска;
• определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации. Создание объективного сценария развития событий и реализации плана возможно только в случае, если руководители и специалисты располагают полной и достоверной информацией об этой ситуации. При наличии полной и достоверной информации появление неблагоприятных событий предвидеть несложно;
• определение степени разрешимости проблемы. Позволяет установить, есть ли смысл заниматься разработкой решений и мер, снижающих риск наступления неблагоприятных событий.

Предотвратить последствия неблагоприятных событий, возникающих на стадии реализации плана, можно двумя способами:

• предусмотреть в плане соответствующие решения, которые могут быть осуществлены в случае наступления неблагоприятных событий, то есть спланировать эти события;
• внести коррективы в план в случае наступления неблагоприятных событий, то есть разрешить возникшую проблемную ситуацию.

Совершенно  очевидно, что первый путь наиболее предпочтителен, поскольку он снижает  риск потерь по сравнению со вторым вариантом. Но в первом и втором способах гарантией предотвращения потерь является качество принимаемых плановых решений.

Методология тактического планирования.

Тактическое планирование на предприятии является непосредственным продолжением стратегического  планирования и составляет с ним  единое целое. Поэтому разработка тактического плана осуществляется в рамках общей  системы организации внутрифирменного планирования. Однако тактическое планирование имеет ряд особенностей, которые  состоят в следующем:

• более высокая значимость нормативной базы внутрифирменного планирования, широкое использование долговременных прогрессивных нормативов;
• наличие системы плановых показателей оценки деятельности, позволяющих наиболее точно устанавливать достигнутый уровень эффективности и качества работы структурных подразделений предприятия;
• ориентация средств и методов планирования на развитие хозяйственной самостоятельности и инициативы всех участников разработки и исполнения плана в деле достижения высоких конечных экономических и социальных результатов;
• укрепление и дальнейшее развитие коммерческого расчета но внутрихозяйственной деятельности.

В процессе составления тактического плана  проводятся следующие работы:

• анализ выполнения плана за предшествующий плановому год, где особое внимание должно уделяться выявлению резервов производства и разработке мероприятий  по улучшению использования производственных мощностей, экономии материальных ресурсов, повышению производительности труда, улучшению качества и конкурентоспособности  новой техники;

• сбор предложений работников предприятия по реализации стратегии развития предприятия, повышению эффективности работы;
• изучение мероприятий и обоснование плановых решений по всем разделам тактического плана.

Тактический план обычно разрабатывается в нескольких вариантах, с тем чтобы выбрать  из них наилучший, то есть наиболее соответствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации. Там, где  это возможно, вариантные расчеты  проводятся с применением экономико-математических методов и ЭВМ.

Тактический план разрабатывается в два этапа. Первый подготовительный этап начинается за 6-7 месяцев до начала планируемого года. На этом этапе выполняется  технико-экономический анализ деятельности предприятия, изыскиваются резервы  производства, разрабатываются прогрессивные  технико-экономические нормы и  нормативы. На данном этапе проводятся маркетинговые исследования, изучается  потребность в изготовляемой  продукции, ее качество, ассортимент, конкурентоспособность. На основе полученных данных составляю! проект плана и дают обоснование  его ключевых показателей. Разработанный  проект плана при необходимости  согласовывается с вышестоящими организациями и местными органами власти.

На данном этапе важная роль отводится предплановой работе, которая заключается в  сборе, обобщении и анализе исходной информации. Вся информация может  быть разделена на внешнюю и внутреннюю. Внешняя содержит различные маркетинговые, конъюнктурные и общеэкономические  прогнозные оценки. Внутренняя информация характеризует потенциал предприятия: наличие и структуру произ- водственных  мощностей; численность и профессиональный состав кадров; наличие и потребность  в оборотных средствах; запасы сырья  топлива, материалов, готовой продукции.

На втором этапе разрабатывается окончательный  вариант плана, в котором рассчитываются все показатели работы предприятия, предусмотренные структурой плана. Планово-экономический отдел предприятия, исходя из показателей стратегического плана, рассчитывает контрольные Цифры по каждому разделу плана и доводит их до всех заинтересованных структурных подразделений предприятия. Последние составляют проекты отдельных разделов плана.

После разработки разделов плана производится их взаимная увязка, а при необходимости —  корректировка по ресурсам и срокам выполнения запланированных мероприятий. Например, объемы и сроки поставки сырья, материалов, комплектующих изделий  увязываются г планом производства и реализации продукции, финансовым планом. Таким образом достигается  сбалансированность всех разделов плана, устанавливается согласованный  порядок и очередность выполнения всех работ, устанавливаются сроки  и ответственные исполнители  по всему кругу хозяйственных  операций и запланированных мероприятий, определяются источники и размеры  финансирования. К работе над планом на этом этапе широко привлекается весь аппарат управления предприятием. Отдельные плановые решения целесообразно  обсудить на производственных совещаниях, научно технических советах по направлениям деятельности предприятия, в трудовых коллективах цехов, участков. Проект плана в целом должен быть обсужден на совете (правлении) предприятия. Окончательный вариант плана утверждается первым руководителем предприятия. Работу на втором этапе целесообразно проводить за один-два месяца до начала планируемого года.

Точность  и реалистичность плана во многом зависят от последовательности разработки отдельных его разделов (частных  планов). льности разработки отдельных его разделов (частных планов).

Рис. 1. Сетевой  график разработки тактического плана

Наиболее  целесообразной может быть последовательность работы над разделами плана, представленная на сетевом графике (рис. 1).

В таблице 1 дана характеристика выполняемых  в процессе разработки плана работ.

Таблица.1 Состав работ, выполняемых в процессе составления плана

Трудоемкость  и продолжительность работ зависят  от объема вычислительных и логических операций, выполняемых в процессе разработки плана. В свою очередь  объем вычислительных операций определяется спецификой предприятия и зависит от глубины и широты номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, количества типоразмеров применяемого оборудования, выполняемых в процессе изготовления продукции деталеопераций, наименований используемого сырья, материалов, полуфабрикатов, численности работающих, географического расположения потребителей и поставщиков. Различной также будет трудоемкость разработки отдельных разделов тактического плана. В таблице 1 дана относительная трудоемкость разработки разделов плана в процентах, рассчитанная по фактическим данным ряда машиностроительных предприятий с численностью работающих от 2 до 6 тыс. человек. Указанные показатели позволяют более четко организован, процесс составления плана.

2.2 Анализ продаж за предшествующий период, планирование производственной программы. Планирование потребности в персонале

Анализ продаж за предшествующий период.

Исследование  конъюнктуры рынка в процессе планирования продаж начинается с анализа  продаж в предшествующем планируемом  периоде. Основными задачами такого анализа являются изыскание резервов наиболее полного удовлетворения покупателей  и клиентов, увеличения объема продаж продукции, максимально возможного использования производственной мощности предприятия, материальных и трудовых ресурсов, повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

В процессе анализа продаж производится оценка степени выполнения и динамики производства и реализации продукции, определение  влияния факторов на изменение величины этих показателей, выявление внутрихозяйственных  резервов и разработка мероприятий  по их освоению.

Объем реализованной  продукции может выражаться в  натуральных, условно-натуральных и  стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема продаж продукции  оценивают в стоимостных показателях.

В практической деятельности анализ продаж продукции  проводится за каждый месяц, квартал, полугодие, год. Фактические данные сравниваются с плановыми и предшествующими периода ми. Рассчитываются: процент выполнения плана; абсолютные отклонения от плана; темпы роста и прироста (уменьшения) за анализируемый отрезок времени; абсолютное значение одного про цента прироста (уменьшения) объема продаж. В процессе анализ определяется выполнение плана поставок продукции в целом по предприятию, в разрезе отдельных покупателей и видов продукции, выясняются причины невыполнения плана и дается оценка выполнения договорных обязательств.

Особое  внимание при анализе продаж должно уделяться выполнению обязательств по кооперированным поставкам и  экспорту продукции. Необходимо также  изучить причины увеличения остатков о ООО ЛАВЛУДковготовой продукции на складах предприятия, а также неоплаченных остатков продукции, отгруженной покупателям. Особое внимание должно быть уделено анализу причин отказа покупателей oт поставки продукции по заключенным договорам. Эти причины следует классифицировать на внешние, не зависящие от предприятия, например неплатежеспособность покупателей, и внутренние, связанные с особенностью продукции и условиями ее поставки, напри мер качество и цена продукции, не устраивающие покупателя.

Следует также выявить экономические  последствия изменения условий  договоров, произошедшие в анализируемом(объемов  и сроков поставки, цен). Такая задача может быть решена с помощью факторного анализа объема реализованной продукции  в разрезе отдельных договоров  на поставку. В процессе факторного анализа по каждому отдельному договору выявляется влияние на сумму прибыли  уровня издержек, цен на продукцию, объема и сроков поступления платежей и т.п.

Объем продаж во многом зависит от внутренних возможностей предприятия. Степень обеспеченности плана продаж товарной массой анализируется  на основе баланса товарной продукции, составляемого в отпускных ценах и по себестоимости изготовления продукции. Структура баланса зависит от метода определения выручки от реализации (по отгрузке продукции и по оплате отгруженной продукции). Баланс товарной продукции отражает взаимосвязь показателей реализации, отгрузки, выпуска и остатков нереализованной продукции.

В качестве источников внешней информации, отражающей состояние внешней среды предприятия, могут быть использованы: средства массовой информации (газеты, радио, телевидение, журналы); специальные узкопрофильные издания, например специализированные журналы и газеты; статистические сборники; законодательные и нормативные  акты; публикуемые отчеты о финансовом положении субъектов хозяйствования; рекламная продукция; специальные  выставки и ярмарки; коммерческие базы данных; материалы консалтинговых фирм и др.

В процессе анализа продаж рассчитываются и  анализируются следующие показатели.

Абсолютный  прирост (уменьшение) объема продаж в  натуральном и стоимостном выражении  по сравнению с планом и предшествующим периодом. Определяется разностью между объемом продаж, достигнутым в анализируемом периоде, и планом, а также объемом продаж в предыдущем (базисном) периоде.