Планирование хозяйственной деятельности предприятия

Реализация  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии: цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка  выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может  происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге  «Стратегическое управление» формулирует  следующие принципы стратегического  контроля:

Изменения, которые проводятся в  процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка  организации может быть в таких  формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные  изменения и несущественные изменения. 
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией. 
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

 

 

2. Различные методики планирования

2.1 Планирование инвестиционной деятельности, планирование риска. Методология  тактического планирования

Методика оценки инвестиционных проектов.

В основе планирования инвестиций и  оценки их эффективности лежат расчет и сравнение объема предполагаемых инвестиций и будущих доходов (денежных поступлений). Поскольку осуществление  инвестиций и получение доходов  производится в разные периоды, то возникает  проблема их сопоставимости. В плановой экономике в связи с существующими  объективными и субъективными условиями  данная проблема при оценке инвестиционных проектов, как правило, во внимание не принималась.

При всем разнообразии показателей, по которым можно оценить экономическую  эффективность инвестиций, их можно  объединить в две группы: основанные на дисконтированных оценках и основанные на учетных оценках.

Рассмотрим показатели эффективности  инвестиций, применяемые в рыночной экономике.

Показатель чистого приведенного эффекта (дисконтированного дохода).

Данный показатель основан на сопоставлении  величины исходной инвестиции с общей  суммой дисконтированных чистых денежных поступлений от этой инвестиции в  течение планируемого периода.

Критериями эффективности проекта  служат два показателя: общая накопленная  величина дисконтированных доходов  и чистый приведенный эффект, рассчитываемые по следующим формулам:

 

Где P_k - годовой доход от инвестиции в k-м году (k=1,2,3,….,n); n – количество лет, в течение которых инвестиция будет генерировать доход.

 

 

Если проект предполагает не разовое, а осуществляемое в течение m лет инвестирование, то формула 2 примет следующий вид:

 

 

Рентабельность инвестиций.

Рассчитывается по следующей формуле:

 

 

Если PI>1, проект эффективен; PI<1 – проект неэффективен; PI=1 – проект ни прибыльный, ни убыточный.

В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем, что  делает его удобным в планировании при выборе одного проекта из нескольких альтернативных.

Норма рентабельности инвестиций.

Под нормой рентабельности инвестиций понимают значение нормы дисконта, при которой величина чистого  приведенного проекта равна нулю.

Данный показатель указывает максимально  допустимый относительный уровень  расходов, которые могут быть инвестированы  в конкретный проект. Например, если проект полностью финансируется  за счет ссуды коммерческого банка, то значение нормы рентабельности инвестиций показывает верхнюю границу допустимого  уровня банковской процентной ставки, превышение которой делает инвестиционный проект убыточным.

Срок окупаемости инвестиций.

Срок окупаемости – это количество лет, в течение которых инвестиция возвратится инвестору в виде чистого дохода. Алгоритм расчета  срока окупаемости зависит от равномерности распределения планируемых  доходов, получаемых от реализации инвестиции. Здесь возможны два варианта.

Первый – доход распределяется по годам равномерно. В этом случае срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода:

 

 

Второй вариант предусматривает, что доход от инвестиции по годам  срока окупаемости распределяется неравномерно. В этом случае срок окупаемости  рассчитывается прямым подсчетом числа  лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом:

 

 

при котором

 

 

Коэффициент эффективности инвестиций.

Данный коэффициент определяется по показателю «чистой» прибыли (балансовая прибыль за минусом платежей в  бюджет, осуществляемых из прибыли). При  расчете этого коэффициента на производится дисконтирование дохода.

Коэффициент эффективности инвестиций рассчитывается по формуле

 

 

Где PN – среднегодовая чистая прибыль от реализации инвестиции; RV остаточная (ликвидационная) стоимость проекта.

Данный показатель сравнивается с  коэффициентом рентабельности авансированного  капитала, который рассчитывается делением общей чистой прибыли по предприятию  на общую сумму средств, авансированных в его деятельности.

При формировании инвестиционного  плана часто приходится сталкиваться с необходимостью выбора из множества  возможных для реализации инвестиционных проектов одного или нескольких. Выбор  должен проводиться на основе комплексного анализа всех вышерассмотренных  показателей эффективности.

Принятие решения об инвестициях  – одна из наиболее важных и сложных  задач стратегического и технико-экономического планирования. При этом затрагиваются  интересы как собственника предприятия, так и инвестора. Задача планирования инвестиций – обеспечить их баланс. А это возможно только на основе долгосрочной стратегии и политики развития предприятия.

Планирование риска.

Одним из важнейших критериев оценки выбранной стратегии предприятия  является приемлемость риска, заложенного  в стратегии. Поэтому очень важно  при формировании стратегии уметь  анализировать риск.

Анализ риска позволяет не только выявить зоны риска для данной стратегии, но и оценить его количественные и качественные параметры, то есть определить вероятность его наступления  и последствия для успеха стратегии.

Алгоритм такого анализа, как правило, включает следующие этапы:

• выявление возможных рисков на всех этапах реализации стратегического плана и во всех областях производственно-хозяйственной деятельности;
• определение вероятности наступления данного риска (в долях единицы измеряется в диапазоне от нуля до единицы);
• определение тяжести неблагоприятного события в баллах;
• расчет опасности данного риска для плана (произведение вероятности на тяжесть);
• ранжирование рисков по степени опасности;
• расчет потерь от наступления неблагоприятных событий и определение мер снижения риска.

Для анализа риска используются следующие методы: анализ чувствительности; проверка устойчивости; корректировка параметров плана; анализ сценариев; метод «Монте-Карло», дерево решений. Подробно эти методы рассмотрены в главе 3. Особенность применения указанных методов для анализа риска состоит в следующем. Во-первых, производится формализованное описание возможных условий реализации плана в форме различных сценариев или моделей, учитывающих основные параметры плана предприятия (цели и ограничения). Во-вторых, проводится анализ возможных сценариев развития событий и их влияния на показатели риска. Здесь возможны три подхода к анализу сценариев.

Первый  подход основан на наихудшем развитии событий (пессимистический сценарий). Его применение не требует знания вероятностей наступления неблагоприятных  событий и в этом состоит преимущество данного подхода. Для этого сценария все факторы риска и решения, направленные на снижение риска, должны быть ранжированы. Плановое решение  по критерию пессимизма определяется путем отыскания для каждого решения наихудшей оценки по всем ситуациям и последующим выбором наилучшей из них (наилучшее из наихудших решений).

Второй  сценарий соответствует критерию оптимизма. Оптимальное по критерию оптимизма  решение определяется путем отыскания  для каждого решения наилучшей  оценки по всем возможным ситуациям  и последующим выбором наилучшей  из них (наилучшее решение из наилучших).

Третий  подход основан на наиболее вероятном  сценарии и максимуме среднего выигрыша. Ранг решения в данном случае представляет собой средний выигрыш, который  получается при каждом решении по всем ситуациям. В основу выбора закладывается  вероятность наступления планируемой  ситуации, а ее определение представляет собой достаточно сложную задачу.

Планирование  сценариев позволяет сформировать полный перечень факторов риска, проранжировать возможные риски и смоделировать  процесс реализации плана развития предприятия, оценить с определенной вероятностью последствия неблагоприятных  ситуаций, запланировать меры снижения их воздействия и, наконец, осуществлять корректировку плана в ходе его  реализации.

Совокупность  этих методов составляет суть процесса планирования риска.

При планировании сценария и риска необходимо иметь  в виду, что риск всегда связан с  проблемной ситуацией. Поэтому выявление  причин возникновения проблемной ситуации является важнейшим условием принятия правильного решения с минимальным  риском. Знание причин позволяет своевременно обнаружить проблему в момент ее зарождения и снизить тем самым риск наступления  неблагоприятных событий. В этом случае выявляются тенденции, которые  ведут к зарождению проблемы. В  любой момент слежения за развитием  проблемной ситуации может быть скорректировано  плановое решение.

Отсутствие  знаний о причинах возникновения  проблемной ситуации приводит к тому, что проблема может возникнуть внезапно. В этом случае времени на принятие правильного решения будет меньше, а, следовательно, риск будет наибольшим. Поэтому бытующее мнение, что риск появляется внезапно, неожиданно, -ошибочно и свидетельствует об отсутствии на предприятии механизма выявления причин возникновения проблем, составляющего основу стратегического планирования.

Прогнозирование причин возникновения  проблем и неблагоприятных ситуаций может осуществляться тремя способами.

Первый  — с использованием формальной модели, адекватно описывающей события  в хозяйственной деятельности предприятия. К таким видам деятельности можно  отнести процессы, происходящие в  организационно-технологических объектах (сборочный конвейер, автоматическая линия механической обработки и  т.п.). Наличие формальной модели позволяет  судить о том, как изменится состояние  запланированного процесса при изменении  одного или нескольких параметров его  функционирования, что сводит риск от наступления неблагоприятных  событий к минимуму.

Второй  способ применяется в случае, если формальная модель объекта (процесса) отсутствует, но есть статистические данные за период, предшествующий плановому, что позволяет экстраполировать на будущее развитие процессов в  хозяйственной деятельности и внешней  среде. Эти события и неблагоприятные  последствия можно предвидеть с  определенной долей вероятности  и предусмотреть в плане компенсирующие мероприятия. Следовательно, в этом случае величина риска определяется тем, насколько точно рассчитана вероятность появления изменений  во внешней и внутренней среде

Третий  способ основан на применении экспертных оценок специалистов, разрабатывающих  стратегический план.

С учетом сказанного выявление возможных  рисков предусматривает выполнение следующих операций: