Перспективное финансовое планирование на предприятие

   Определение стратегических целей. Фирма устанавливает  ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей;

   Стратегический  анализ и определение альтернатив. Фирма сравнивает цели (желаемые результаты) и результаты исследования факторов внешней и внутренней среды, ограничивающих достижение желаемых результатов, определяет разрыв между ними и формируются различные варианты стратегического развития;

   Выбор стратегии. Производится выбор одной  из альтернативных стратегий и ее проработка;

   Подготовка  окончательного стратегического плана. Дается окончательный стратегический план;

   Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные  планы и программы;

   Краткосрочное планирование. На основе стратегического плана и его результатов фирма разрабатывает среднесрочные планы;

   Реализация  планов.

   Контроль  результата.

   Эти этапы определяют предпосылки для  создания новых планов, которые должны учитывать: что организации удалось сделать; каков разрыв между фактическими и плановыми показателям.

 

       2. Перспективное  планирование как  единая система  управления предприятия

      2.1 Сущность перспективного  планирования

   При переходе к рыночной экономике, прежде всего, меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный, им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

   В настоящее время сущность перспективного планирования приобрела весомое  значение. Этот вид планирования имеет  отличие от других. Перспективный  план - это план, разрабатываемый  на период 10 - 20 лет (наиболее распространенный вариант - 10-летний план). Перспективное планирование предусматривает прогноз долгосрочного характера, т.е. развитие предприятия в перспективе.

      2.1.1 Задачи перспективного  планирования

   Основные  задачи, которые помогает решать перспективное планирование, выглядят следующим образом:

   1. Выделение источников финансирования  инвестиционных вложений, их размеры  и направления;

   2. Внедрение передовых разработок  техники и технологий;

   3. Диверсификация производства;

   4. Капиталовложения в международном масштабе в случае расширения рынка;

   5. Совершенствование управленческой  структуры, кадровой политики .

      2.2 Система перспективного  планирования. Виды  планов

   В современных условиях, когда развитие экономики может происходить  стихийно и непредвиденно, перспективное планирование призвано определять количественные показатели в отличие от других видов планирования, отражающих качественные показатели.

   Система перспективного планирования включает в себя такие виды планов, как  долгосрочные и стратегические. В системе долгосрочного планирования используется метод применения фактических результатов за истекшие периоды с оптимистическим прогнозом, с некоторым завышением показателей на будущее. Стратегическое планирование предусматривает комплексное изучение проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, на основании чего и формируются плановые показатели.

   При разработке планов за основу берутся:

   1. Анализ перспектив с учетом  факторов, влияющих на результат  производства;

   2. Анализ конкурентоспособности продукции;

   3. Выбор стратегии и определение  приоритетов для достижения эффективности  деятельности предприятия;

   4. Анализ существующих видов деятельности  и анализ новых, более результативных  видов.

   При разработке стратегии необходимо учитывать возможности предприятия.

   При долгосрочном планировании разрабатываются  планы действий и финансовых результатов, к которым необходимо стремиться в течение планового периода. По истечении отчетного периода, фактические показатели сравниваются с плановыми, выявляются отклонения и факторы, повлиявшие на эти отклонения.

   Долгосрочное  планирование подразумевает прогноз  финансового состояния на долгосрочный период, и это достаточно трудоемкий процесс, так как здесь необходимо учитывать не только план развития предприятия, но и развитие экономики в целом.

   Именно  от полноценного анализа и учета  всех (даже самых незначительных) деталей  зависит успех перспективного планирования. Текущее планирование определяет развитие предприятия в краткосрочном  периоде. Стратегический план формируется на основе стратегии предприятия, что подразумевает решения относительно сфер и направлений деятельности. Такие планы разрабатываются руководством высшего звена.

      2.3 Перспективное планирование  как основа стратегического  управления предприятием

   Объект  прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически  единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается  на макро-, микро - и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные  сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг.

   Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации  работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

   По  содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз  на 5 - 15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3 - 5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

   На  многих предприятиях принята следующая структура перспективного плана (5-летнего):

   1. Цели развития предприятия;

   2. Инвестиции и обновление производства;

   3. Улучшение использования ресурсов;

   4. Совершенствование управления;

   5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути их решения;

   6. Распределение ресурсов между  структурными единицами фирмы  и стратегическими проектами;

   7. Перспективные ориентиры фирмы  и задания ее структурным единицам  по эффективности производства.

   Цель  такого планирования - согласование различных направлений развития предприятия.

   Перспективное (средне-, долгосрочное) планирование, находясь в тесной взаимозависимости  с текущим планово-расчетным обоснованием деятельности предприятий сферы  услуг, реализуемое в течение 2 - 5 лет и более на основе результатов текущего планирования, своим функциональным предназначением, тем не менее, отличается от текущего планирования, так как направлено на планово-расчетное обоснование динамики изменения (роста) экономического результата и эффективности использования всех видов имеющихся ресурсов предприятия (Рис.2.1).

   К примеру, рассмотрим перспективное  планирование развития производственной мощности государственного строительного  предприятия, которое складывается из следующих направлений:

   - Направление экономической работы, где следует:

   - изучить рынок строительной продукции;

   - изучить перспективы технической  политики предприятия;

   - провести анализ основных факторов, влияющих на производственную  мощность;

   Направления развития производственной мощности, где следует по-возможности пересмотреть:

   - изменение профиля работ;

   - передислокацию производственных  подразделений;

   - изменение структуры внешних  связей;

   - изменение поставок строительных  материалов.

   Так же существуют и предпосылки планирования развития производственной мощности, к которым следует отнести:

   - Изменения в структуре работ.

   - Новые виды строительной техники.

   - Новые виды строительных материалов.

   - Новые технологии и т.д.

      2.3.1 Этапы перспективного  планирования

   Перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

   1. Прогноз развития предприятия  на основе маркетинговых исследований  и оценки ее конкурентоспособности.

 

    Рис. 2.1. Схема  взаимодействия текущего, перспективного и стратегического планирования социально-экономического развития предприятия.

   2. Выявление основных проблем, сдерживающих  улучшение рыночных позиций, обоснование  вариантов их разрешения, оценка  возможных последствий того или  иного выбора.

   3. Разработка долгосрочного плана,  устанавливающего цели развития  и соответствующие нормативные показатели.

   4. Целевые программы по стратегическим  зона хозяйствования.

   Рассматривая  зарубежные предприятия, можно увидеть, что перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. Где в первом случае руководство  предприятия выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.

   Во  втором же случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и  устанавливает задания по важнейшим  показателям (объем реализации, лимит  расходов, прибыль).

      2.3.2 Анализ информации и прогнозирование

   Планирование  и прогнозирование всегда ориентируется  на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия  в перспективе. Поэтому надежность прогнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации - фактических показателей прошлого.

   Анализируя  деятельность предприятия, составляя  прогноз его функционирования, аналитик не всегда располагает информацией, достаточной для прогнозирования, а иной раз высшее руководство  фирмы попросту не понимает сложных методов количественного прогнозирования, что, в любом случае, требует применения качественных методов прогнозирования.