Метод побудови дерева цілей

Очевидними індикаторами стратегічних і фінансових досягнень  є:

• ринкова ніша фірми  в галузі;

• зростання чи убування прибутку фірми і її розміри в  порівнянні з конкуруючими фірмами;

• тренди чистих прибутків  фірми і повернення інвестицій;

• кредитний рейтинг  компанії;

• ріст продажів фірми  в порівнянні з ринком в цілому;

• імідж фірми  і репутація в покупців;

• лідерство фірми  в технології, нововведеннях у  продукції, якості продукції, сервісі  покупців і т.д.

Чим значніші поточні  загальні досягнення компанії, тим  менша необхідність у радикальних  змінах стратегії. Чим слабкіші стратегічні  і фінансові досягнення компанії, тим більша необхідність перегляду її стратегії. Слабкі досягнення — звичайно сигнал про низький рівень стратегії чи про слабке її виконання, чи про те й інше разом.

Розробка стратегії  управління персоналом.

Стратегія управління персоналом — це підсистема стратегії  організації, представлена у вигляді  довгострокової програми конкретних дій  по реалізації концепції використання і розвитку потенціалу персоналу  організації з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Одна з особливостей сучасної української ситуації полягає  саме в тому, що стратегія керування  персоналом чи так звана "стратегія  людського фактора", усе більше стає первинною і головною не стільки  в силу логіки бажаного стратегічного  розвитку, але все частіше як єдиний реально можливий стратегічний фактор.

У переважній більшості  конкретних бізнес-ситуацій почати будь-які  скільки-небудь значимі стратегічні  зміни можна тільки за допомогою  людського фактора 

Власна специфіка, чи особлива винятковість стратегії  використання і розвитку потенціалу персоналу, визначається першорядним  чи навіть вирішальним значенням  для сучасної організації саме якості її персоналу.

Стратегія керування  людськими ресурсами повинна  бути всеосяжною в значенні націлювання  кадрового складу організації на досягнення цілей її довгострокового  розвитку. Ментальною основою створення  такої стратегії є адекватне  розуміння наступних основних видів  рішень, що приймаються організацією в галузі стратегії керування  персоналом:

• Добір, просування і розміщення кадрів по всіх ключових позиціях організації.

• Оцінка становища  людини в організації.

• Система винагороди, що забезпечує адекватну компенсацію, чітко позначені вигоди і мотивацію  поведінки службовців на всіх рівнях.

• Розвиток керування, що створює механізми підвищення кваліфікації і просування по службових  сходах.

Ці конкретні стратегічні  рішення займають ключові позиції  в стратегії використання і формування потенціалу персоналу конкретної організації.

Розробка фінансової стратегії.

Фінансова стратегія  — це підсистема корпоративної (чи ділової) стратегії, подана у вигляді  довгострокової програми конкретних дій  з використання власних і залучених  зовнішніх фінансових ресурсів в  організації для досягнення стратегічної конкурентної переваги.

В інших термінах фінансова стратегія — це область  перетинання і спеціалізованої  інтеграції фінансового і стратегічного  менеджменту.

Первинний формат стратегії. Особливості. Значення фінансової стратегії, тобто стратегічного аспекту  фінансового фактора діяльності організації, уявляється очевидним. І  особливо це очевидно саме в російських умовах, що за критеріями нормального  фінансового стану можна оцінювати  тільки як довгостроково і стійко кризові.

Таким чином, фінансова  стратегія в певному значенні є універсальною стратегією, і, крім того, через фінансову стратегію  відбувається особливе — за допомогою  фінансів — інтегрування всіх спеціалізованих  стратегій і всіх окремих стратегічних позицій в єдину, цілісну й  органічну стратегію організації.

Характерна риса фінансової стратегії полягає також  у тому, що діяльність по її розробці і контролю за реалізацією і в  теорії, і на практиці є однією з  найбільш централізованих стратегій  компанії.

Система цілей. При  правильно поставленому процесі  розробки корпоративної стратегії, так само, як і в випадку з  виробничою стратегією, система цілей  фінансової стратегії повинна логічно  випливати із зміни стратегії  організації. Із встановлених основних стратегічних цілей першого рівня  система фінансових Цілей повинна "виростати" як особлива фінансова  галузь загального дерева стратегічних цілей організації.

На стадіях життєдіяльності  фірми можливі "кризові ситуації"', "погроза існуванню", "виживання". Стосовно до життєдіяльності фірми  наведеш характеристики відтворюють  зміст негативних впливів внутрішнього і зовнішнього порядку, що в остаточному  підсумку приводять до припинення існування  підприємства.

Причини і мотиви кризових явищ можуть бути різної природи:

• фінансування (занадто  висока частка позикового капіталу);

• постачання (втрата постачальників);

• виробництво (застаріла  технологія);

• наукові розробки і конструювання (відсутність власних  патентів, залежність від ліцензій);

• процес керування (негнучкий менеджмент);

• організація (застигла ієрархічна структура, бюрократія);

• персонал (висока плинність, недостатня мобільність).

Стратегічна проблематика сьогоднішнього дня в Україні  пов'язана не стільки з завоюванням  нових ринків, скільки з загальною  економічною кризою країни, критичним  спадом виробництва. Інакше кажучи, мова йде про антикризове управління в умовах спаду виробництва і  нестабільності економіки. Тут стає актуальним і необхідним розглянути, чого не вистачає фірмі для нормального  функціонування і можливі дії:

• виживаність і  санацію (оздоровлення) підприємства; І інвестування (внутрішнє, іноземне);

• ліквідацію (як краще  розпорядитися майном);

• продаж підприємства (кому і на яких умовах).

У даній ситуації вітчизняні керівники виробництв знаходяться  в розгубленості і, як правило, якщо і не відкидають стратегічне планування, то, у всякому разі, не приділяють йому належної уваги, мотивуючи неможливістю прогнозувати розвиток подій у майбутньому.

Оптимальність стратегічних рішень, пов'язаних з життєздатністю і виживаністю підприємства, значною  мірою визначається ступенем поінформованості керівництва про фактично існуючі і назріваючі погрози зсередини і ззовні підприємства. Мова йде про розробку таких стратегічних заходів, які б, наприклад, містили в собі проекти профілактики можливих кризових ситуацій на основі методів їхнього раннього виявлення (слабкі сигнали й ін.).

Нездатність передбачати  і непоінформованість веде до прийняття  рішень, що містять у собі певну  частку ризику. Звідси, якщо виходити зі стратегічних цілей підприємства, то під ризиком варто розуміти погрозу  непередбаченої кризової ситуації, внаслідок  чого замість очікуваної віддачі  можуть виникнути втрати. Часто такого роду втрати носять стійкий характер і підприємство, у кінцевому рахунку, припиняє своє існування внаслідок  банкрутства.

Будь-яке підприємство, будучи благополучним чи з кризовими  симптомами, повинно враховувати  неминучість виникнення ризикових  ситуацій, що можуть привести до збоїв  у роботі чи до ще більш серйозної  дестабілізації. Зважене узгодження ресурсів, що направляються на протидію дестабілізуючим явищам, з ризиком  можливих втрат, є, таким чином, необхідним компонентом процесу стратегічного  керування на сучасному етапі.

Кожен керівник повинен  не забувати і той факт, що порушення  норм екологічної безпеки, умов праці  в середині фірми і природоохоронної діяльності компанії в цілому, також  можуть стати тим поштовхом, що може привести підприємство в кризовий стан. Постійні погрози зовнішнього середовища вимагають гнучкого і динамічного  керування фірмою.

Підприємство являє  собою живий організм, що постійно розвивається. Воно проходить свій життєвий цикл, що складається з  ряду стадій:

• створення (ріст),

• поточна діяльність (стабілізація),

• відновлення,

• досягнення нових  рубежів (скачок),

• банкрутство (спад),

• ліквідація (зникнення).

На стадіях життєдіяльності  фірми можливі "кризові ситуації", "погроза існуванню", "виживання". Стосовно до життєдіяльності фірми  наведені характеристики відбивають зміст  негативних впливів внутрішнього і  зовнішнього порядку, що в остаточному  підсумку приводять до припинення існування  підприємства.

Причини і мотиви кризових явищ можуть бути різної природи:

• фінансування (занадто  висока частка позикового капіталу);

• постачання (втрата постачальників);

• виробництво (застаріла  технологія);

• наукові розробки і конструювання (відсутність власних  патентів, залежність від ліцензій); ^

• процес керування (негнучкий менеджмент);

• організація (застигла ієрархічна структура, бюрократія);

• персонал (висока плинність, недостатня мобільність).

Стратегічна проблематика сьогоднішнього дня в Україні  пов'язана не стільки з завоюванням  нових ринків, скільки з загальною  економічною кризою країни, критичним  спадом виробництва. Інакше кажучи, мова йде про антикризове керування  в Умовах спаду виробництва і  нестабільності економіки.

• по-перше, необхідно  переконатися, що реально перша особа  організації дійсно хоче і готова займатися стратегічним управлінням;

• по-друге, треба  створити відділ стратегічного розвитку.

У середній і навіть великій організації такий відділ може складатися з 5-8 провідних спеціалістів в галузі корпоративної стратегії.

В залежності від  розміру організації чи ;від бажання  її керівника впроваджувати стратегічне  управління замість відділу може бути створене щось більш грандіозне, наприклад, управління, департамент  чи навіть дирекція, а може — сектор чи група, радник чи помічник із стратегії.

Завдання і функції  підрозділу стратегічного розвитку. Перед відділом стратегічного розвитку, що повинен функціонувати на постійній  професійній основі, стоять два головних завдання:

• Зведення всіх стратегічних наробітків, зроблених у першу  чергу самим відділом, а також  іншими підрозділами організації, у  задані певним форматом проекти рішень. Проекти у встановленому порядку  подаються відділом в органи керування  організації, що уповноважені приймати відповідні стратегічні рішення. У  більшості організацій такими органами управління є: генеральний директор чи президент компанії, правління  організації, рада директорів товариства (в акціонерному товаристві).

5. Аналіз фінансових  показників ЗАТ  «ЗОРЯ» за 2002 –  2008 рік.