Метод побудови дерева цілей

Іншим аспектом розгляду розходжень між цілями тих чи інших  організацій можна визнати поєднання  в них факторів граничних бажань з можливостями їхнього досягнення. У такій інтерпретації можна  представити такі види цілей:

• зухвалі, але досяжні;

• скромні і досяжні;

• зухвалі, але нереальні;

• скромні і недосяжні.

Природно, що головний пріоритет у формуванні цільової стратегії компанії має мета першої категорії.

Друга категорія  цілей можлива при формуванні стратегій консервативних, не схильних до ризику компаній або компаній, сильно обмежених у ресурсах на перспективному періоді. Третя і четверта категорії  цілей повинні бути виключені  зі стратегії будь-якої фірми.

Якщо необхідно, щоб  мета служила інструментом для того, щоб мобілізувати організацію до реалізації своїх максимальних можливостей, вона повинна бути зухвалою, але  досяжною. Отже, рішення з приводу  стратегії нерозривно пов'язані  з рівнем фінансових досягнень організації, щоб:

1. Виконати обрану  стратегію. 

2. Профінансувати  інші необхідні напрямки дій. 

3. Задовольнити інвесторів  і відповідні фінансові кола.

Найбільш розповсюдженим прийомом цілеполягання (розподіл цілей) на підприємстві є побудова так званого, дерева цілей (графа), за допомогою поділу головної мети на її елементи і розташування складових цілей за ієрархічним  принципом, відповідно до їхніх взаємин  по горизонталі і вертикалі.

Найбільш складними  представляються відносини між  цілями, Що складаються по горизонталі. Ці відносини можуть відбивати:

• ідентичність цілей (рівність) — реалізація однієї мети приводить до реалізації в таких  же розмірах іншої;

• компліментарність (гармонія) чи додатковість цілей має  місце тоді, коли досягнення однієї мети сприяє, у той же час, здійсненню ще однієї мети;

• індиферентність  цілей (нейтралітет) — виконання  однієї мети не впливає на виконання  іншої мети, тобто зв'язку між  ними немає; конкурентність (суперництво) цілей; антагонізм (непримирення, протиріччя) — взаємовиключення цілей.

3. Стратегічний аналіз  середовища фірми.

Своє призначення  фірма формулює в умовах певного  складу, структури і стану зовнішнього  середовища, що визначають систему  можливостей фірми із задоволення  певних потреб ринку. Зовнішнє середовище, включає мікро- і макрорівень, формує цілком визначену систему ресурсів (за їх складом, структурою і якісними характеристиками), якими може володіти підприємство для виконання своєї  місії.

Успіх фірми залежить від уміння ретельно аналізувати  ринок і від того, яку власне позицію зайняла фірма, стратегічно  продуману чи найбільш правильно  визначену: місце, час, товар і його ціну.

Існує традиційна думка, що прийняття рішень і вибір лінії  поведінки фірм практично завжди визначаються конкуренцією і ринковими  умовами. Виробничі підприємства діють  відповідно до конкурентних обставин і умов "попиту-пропозиції" ринку, тобто тих сил, що знаходяться  поза владою фірми. Тому, в основному, в економічній літературі в центрі стоїть не фірма як така, а ринки, у яких діє чи з якими взаємодіє  фірма.

Традиційна теорія підприємництва (бізнесу), навпаки, дивиться на ринки і сили конкуренції як на умови, що обмежують Діяльність фірми. Сьогоднішні і майбутні ринкові  умови витлумачуються як обставини, що створюють альтернативи (чи погрозу) для бізнесу. Однак не слід бачити в ринку й економічних силах  абсолютний детермінант (властивість) того, що являє собою бізнес кожної окремої фірми, і як вона намагається  завоювати свою клієнтуру.

Стратегія фірми  в боротьбі за "ринкове місце" застосовується всередині її сфери  впливу. Могутніми бізнес-стратегіями  є ті, котрі мають потенційні можливості генерувати серйозний вплив на ринки, покупців, конкурентів і на напрямок розвитку галузі. ;

Безліч факторів впливає на вибір стратегії:

• споживчі смаки, переваги,

• купівельні звички,

• технологічні зміни,

• конкурентні впливи,

• потреби в інвестиціях,

• відповідні прибуткові чекання, фінансові можливості (чи умови) фірми.

Важливою обставиною при виборі стратегії є персональний склад управлінської ланки і  його цілеспрямованість, державні акти регулювання, зобов'язання фірми перед  суспільством чи власниками акцій, а  також соціальної, політичної і культурної умови, що обмежують чи розширюють спектр дії фірми.

Стратегія фірми  має визначальне значення для  позиції фірми, ринкової поведінки  і сфери інтересів бізнесу. Наприклад, деякі фірми є (чи хочуть бути) технологічними лідерами, у той час, як іншим залишається  випливати за лідером. Одні фірми  агресивні за природою, інші консервативні  й обирають стратегії, що не передбачають ризику. Одні приділяють увагу якості і сервісу, інші надають перевагу низьким цінам і низько дохідному  краю ринку.

Деякі фірми самі по собі є сателітними стосовно інших, спеціалізуючись на доведенні до кінцевого споживача масових  виробів інших фірм. Прикладами можуть служити автомобільні дилери, дистриб'ютори  і мережі роздрібних магазинів.

Фірми можуть бути сателітами, що забезпечують і будують свій бізнес на забезпеченні одного чи великої  кількості підприємств сировиною, комплектуючими матеріалами чи проміжними виробами.

Ряд фірм будують  свої стратегії на забезпеченні ніші на границі ринку через тиск відомих  фірм, що володіють "ім'ям". Одні фірми  займаються простим (односкладовим) бізнесом, у той час, як інші прагнуть до інтенсивної  диверсифікованості.

Стратегія — це основа для таких важливих типів прийняття  рішень у бізнесі, як, наприклад:

• вибір серед  декількох споживчих груп і окремих  споживачів для задоволення їхніх  потреб;

• вибір найбільш ефективних з погляду ресурсів і  витрат технологій і виробничих процесів;

• визначення оптимальних  обсягів виробництва і місця  розташування підприємств;

• спроби досягти  вершини в конкурентній боротьбі і добути прибуткову ринкову частку;

• вловити і вигідно  використовувати нові ринкові альтернативи й умови "попиту-пропозиції", що змінюється.

Усе вищенаведене дозволяє сказати, що, чи є фірма процвітаючою чи вона терпить невдачі, частково залежить від широти і значущості її стратегії, а не цілком від економічного становища (місця) на ринку.

Фірми, відомі своїми управлінськими успіхами, завжди шукають  можливості впливу на ринки за допомогою  свого продукту, альтернативних стратегій, спрямованих на одержання конкурентних переваг.

Дійсно, переважна  частина добре продуманих стратегій  пов'язана з питаннями, як "ініціювати" і "впливати", а не "відповідати" і "реагувати" на наявні зміни  в ланцюжку "товар-споживач". Те ж можна сказати у відношенні до технологічних і економічних  змін.

Серйозною перевіркою гарної стратегії насправді є  ступінь, у якому стратегія фірми:

• поліпшує можливості фірми успішно конкурувати на своєму місці на ринку;

• збільшує можливості фірми домагатися конкурентних переваг;

• дозволяє одержувати надприбуток.

Тому розуміння  складних взаємодій між стратегією фірми й економічними силами зовнішнього  середовища на ринку дозволяє оцінити  ефективність, з якою система конкуруючих  підприємств забезпечує добробут споживачів у цілому.

Суть стратегічного  аспекту в керуванні організацією, як вказувалося раніше, полягає в  забезпеченні ефективної адаптації  організації до змін її зовнішнього  середовища, тому цілком природним  є розгляд саме цієї проблеми як чергове питання даного посібника.

4. Оцінка ефективності  існуючої стратегії  підприємства

Сучасна організація  — це часто складна органічна  система. Усе, що знаходиться всередині  такої системи, називається внутрішнім середовищем організації.

З такого визначення логічно випливає необхідність і  значимість аналізу внутрішнього середовища організації для виходу на її ефективну  конкурентоспроможну стратегію.

Аналіз внутрішнього середовища організації, здійснюваний в ім'я її стратегічних цілей, так  само, як і стратегічний аналіз зовнішнього  середовища, повинен бути системним  і багатофакторним.

При стратегічному  аналізі усе внутрішнє середовище організації і її окремих підсистем  і компонентів розглядаються  як стратегічний ресурс розвитку організації. Тому тотожними поняттями і синонімами терміна "стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації" виступають терміни "стратегічний аналіз внутрішніх ресурсів організації" і "стратегічний аналіз ресурсів організації".

Організація як складна  система допускає різні види поділу на підсистеми, елементи, компоненти і  т.д. Причому конкретний вид розподілу  організації на складові з наступним  стратегічним аналізом і органічним синтезом, що завершується виробленням  стратегії, — це внутрішня справа організації.

Таким чином, стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації, в залежності від конкретної ситуації, може бути в тій чи іншій мірі унікальним, але при цьому обов'язково повинна дотримуватися головна  умова — повнота стратегічного  аналізу, його якість і кінцева ефективність.

Найбільш відомий  внутрішній поділ — це виділення  в організації структурних підрозділів (департаменти, відділи, сектори і  т.д.) у рамках традиційних функціональних підсистем (служба планування, фінансова  служба, служба маркетингу, служба роботи з персоналом і т.д.).

Важливо відзначити, що і при стратегічному аналізі, і при розробці, і при реалізації як окремих спеціальних стратегій, так і стратегії в цілому, не слід надмірно захоплюватися і фетишизувати не тільки функціональний, але і  будь-який інший поділ організації  на її підсистеми.

У стратегічному  аналізі внутрішнього середовища як етапі чи елементі стратегічного  керування організації вирішальне значення має саме повнота і правильне  стратегічне бачення організації  в цілому.

З огляду на сучасний стан стратегічного менеджменту, рекомендується наступна структура стратегічного  аналізу внутрішнього середовища організації:

1) окремих бізнесів  організації; 

2) функціональних  підсистем організації; .

3) структурних підрозділів  організації; 

4) усіх бізнес-процесів  організації. 

Такій структурі  стратегічного аналізу внутрішнього середовища організації відповідає структурна побудова процесу розробки загальної стратегії організації  і відповідно підсумкова структура  її корпоративної стратегії.

Проблема оцінки власної стратегічної позиції компанії і її оточень базується на ситуаційному аналізі організації і сконцентрована на п'ятьох основних питаннях.

1. Наскільки ефективна  існуюча стратегія компанії?

2. Які сильні сторони  компанії, її слабкі сторони, можливості  і небезпеки? 

3. Чи є ціни  і витрати компанії конкурентоспроможними? 

4. Наскільки сильна  конкурентна позиція компанії?

5. Які стратегічні  результати складають обличчя  компанії?

Оцінку існуючої стратегії менеджер повинен почати із з'ясування того, які її стратегічні  і фінансові цілі. Перше, що варто  встановити, це конкурентний підхід компанії:

• чи прагне вона бути лідером в галузі низьких витрат;

• чи зосереджена  фірма на диференціації своєї  продукції щодо конкурентів;

• чи концентрує свої зусилля у вузькій ринковій ніші.

Іншою оцінною характеристикою  стратегії є діапазон конкуренції  фірми в рамках галузі — у скількох стадіях галузевого ланцюжка "виробництво - розподіл" (однієї, декількох, усіх) вона бере участь, розмір і розмаїтість  її географи ринку, а також її основних споживачів. Функціональні стратегії  компанії у виробництві, маркетингу, фінансах, людських ресурсах також  істотно характеризують її загальну стратегію. Розгляд суті кожного  елемента стратегії — для кожного  конкурентного напрямку і кожного  функціонального підходу — проясняє, що таке існуюча стратегія.

У той час, як наявні певні достоїнства оцінки стратегії  з якісної точки зору (комплексність, внутрішня логічність, раціональність і пристосованість до ситуації), найкращим свідченням того, наскільки  добре працює стратегія компанії, є результати вивчення недавніх стратегічних і фінансових перетворень і розгляд  кількісних оцінок результатів, отриманих  при виконанні стратегії.