Инновации и роль банков в их стимулировании

Для примера, инновационная  активность британского банковского холдинга HSBC, миссия которого отражена в слогане «Местный банк для всего мира» (англ. The worlds local bank ), направлена на разработку продуктов и технологий, которые бы обеспечивали полноценное, удобное и оперативное обслуживание клиентов в 86 странах его присутствия. Успешным воплощением этой цели стала реализация проекта «Global Premier», который позволяет идентифицировать любого клиента банка и поддерживать с ним контакт, в каком бы месте земного шара он ни находился. Признавая целью создание равно-высоких стандартов работы в любой своей операционной точке, HSBC стремится учитывать национальные и региональные особенности условий ведения бизнеса и менталитета клиентуры.

Применяемые зарубежными  банками инновационные стратегии  можно классифицировать в зависимости  от различных признаков, однако существующие классификации, скорее всего, не отражают их реального многообразия. На практике многие банки используют возможности  разных типов стратегий, которые  имеют и временной аспект: то, что было правильно и эффективно для одного периода времени, не обязательно  будет таковым и в будущем.

С теоретической точки  зрения, достаточно известны и полно  охарактеризованы в экономической  литературе стратегии внедрения  радикальных или инкрементальных (постепенных) инноваций. Следует лишь отметить, что на практике руководство  банка постоянно решает вопрос о  сочетании этих двух стратегий, что  находит отражение в структуре  инновационного портфеля: какая совокупность проектов позволит банку увереннее  достигнуть стратегических целей с  учетом необходимости распределения  ограниченных ресурсов и минимизации  рисков. Также глубоко изучены  стратегии, различающиеся характером поведения банка в инновационной  сфере -активно или умеренно наступательная, оборонная, имитационная и др. [5, 8 ,9]. Постоянно дополняется совокупность стратегий, выделяемых в зависимости от предметного содержания: теперь это не только продуктовые, технологические, организационные, но и процессные, маркетинговые, бизнес-модели и пр.

Вместе с тем для  создания механизма формирования и  реализации стратегий существенным является определение преобладающего источника появления инновационных  идей. С этой точки зрения, инновационные  стратегии зарубежных банков можно  поделить на такие, которые инициируются изучением потребностей покупателей; предложениями сотрудников, направленными  на улучшение внутренних бизнес-процессов; предложениями сотрудников, направленными  на использование внешних возможностей; достижениями в области технологий.

Стратегии, формирующиеся  под влиянием потребностей клиентов, наиболее характерны именно для сферы  услуг, в том числе и банковских, где достаточно четко определены основные группы потребителей. Приверженность данной стратегии прослеживается, например, у банкаSantander, который среди своих корпоративных ценностей определил инновации как «постоянный поиск продуктов и услуг, которые отвечают новым потребностям клиентов и обеспечивают более высокие доходы, чем у конкурентов» [10].

Рассматриваемые стратегии  базируются на понимании того, что  клиентам необходимы не просто сами по себе новые продукты и услуги, а  разрешение существующих и предупреждение потенциальных проблем. Поэтому  в центре их создания стоят вопросы  о том, кто является потребителем услуг и на удовлетворении каких  его запросов необходимо сфокусироваться.

Инновационные стратегии, инициируемые предложениями работников банка  по совершенствованию методов ведения  бизнеса, предполагают внедрение процессных инноваций. Они могут служить  основой осуществления конкурентной стратегии лидерства по затратам, однако в любом случае способствуют улучшению качества работы и увеличению производительности. Американский банк PNC Financial Services Group, применявший в 2005 г. такую стратегию, в течение ста дней получил от своих сотрудников 2,4 тыс. мало рискованных идей, практическая реализация которых обеспечила банку сокращение расходов на 400 млн долларов [11].

Формирование экономики знаний открыло возможность реализации инновационных стратегий, построенных на идеях, которые направлены за пределы банка и способствуют созданию новых сфер бизнеса и изменению бизнес-моделей. Такие стратегии применяются организациями с высокой инновационной культурой, способствуют диверсификации их деятельности и формированию в банковской' сфере финансовых конгломератов - J. Р. Morgan Chase, HSBC, Barclays, Deutsche Bank, UBS, ING, BNP Paribas и др.

Последний тип инновационных  стратегий направлен на создание высокотехнологичных продуктов, каналов  сбыта или новых поколений  обеспечивающих технологий. Их осуществление  требует значительных ресурсов. Так, банковской индустрии Канады для  достижения в начале XXI в. мирового лидерства  в обеспеченности населения банкоматами и POS-терминалами, а также в развитии онлайнового банкинга потребовалось затратить в течение пяти лет почти 17 млрд дол. [12]. Таким образом, реализовывать подобные стратегии без ущерба для основной деятельности могут только финансово стабильные кредитные институты. Кроме того, в данном случае особую важность приобретает вопрос патентной защиты технологических нововведений.

Следует, однако, отметить, что  выбор одной из вышеназванных  стратегий как основной в инновационной  деятельности банка не означает отказа от частичного использования и других, что в целом способствует укреплению конкурентной позиции банка и  увеличению его прибыльности. Результатами успешной реализации инновационных  стратегий, как правило, являются усиление дифференциации банковского института  на рынке, нейтрализация стратегий  конкурентов и рост эффективности  бизнеса.

По данным недавно проведенных  зарубежных исследований, в условиях глобализации банки, с точки зрения предметного содержания стратегий, концентрируют свою инновационную  активность на таких аспектах, как  продуктовые инновации, развитие бизнес-моделей, усовершенствование инфраструктуры основных бизнес-процессов, дифференциация сбытовых каналов и развитие бренда [13].

В период мирового финансового  кризиса особую актуальность приобретают  продуктовые инновационные стратегии, связанные с разработкой механизмов привлечения средств, прежде всего, физических лиц. Депозитные нововведения банков призваны возвратить клиентов от чрезмерных заимствований к осуществлению  сбережений, что будет способствовать восстановлению нормальной модели развития экономики. В этой связи особо  интересными представляются такие программы, как «Keep the Change» («Собирай мелочь») Bank of America и «Save the Change» («Сберегай мелочь») британского банка Lloyds TSB, которые позволяют владельцам дебетовых карт осуществлять накопления, практически этого не замечая. При проведении с помощью карточки любых расчетов с текущего счета клиента списывается не точная сумма, а округленная в большую сторону до целого доллара, при этом разница зачисляется на сберегательный счет.

Для того чтобы индивидуализировать  условия депозитных программ, многие зарубежные банки предлагают своим  клиентам, прежде всего молодым людям, в интерактивном режиме создавать  собственные планы сбережений, в  которых они должны определить конкретную цель аккумуляции средств, придумать  название этой программы, определить конечную сумму вклада и размер ежемесячных  взносов. В процессе накопления средств вкладчику на сайте банка в виде диаграммы наглядно демонстрируется степень выполнения программы; перечисление денег с текущих счетов осуществляется, как правило, в автоматическом режиме с использованием постоянных поручений.

Вместе с тем зарубежные аналитики отмечают, что несмотря на необходимость и динамичность процесса создания продуктовых банковских инноваций этот путь является принципиально ограниченным, так как создает только временные конкурентные преимущества. Выход видится в переходе на принципиально новый уровень развития — реализацию инновационных изменений в бизнес-моделях. Сейчас практически невозможно назвать все потенциальные направления трансформации банковского бизнеса, однако некоторые из них уже достаточно четко обозначились.

Прежде всего, это проникновение  банков в сферу медицинского страхования. Многие кредитно-финансовые учреждения предлагают индивидуальным клиентам специальные  счета, которые называются Health Saving Accounts и Flexible Spending Accounts (счета накоплений на здравоохранение и счета с возможностью гибкого использования). Использование этих средств возможно только на четко определенные цели, связанные с оплатой различных медицинских услуг. Кроме этого, банки, например американский Wells Fargo, предлагают физическим лицам формирование и управление индивидуальными страховыми медицинскими планами, а учреждениям здравоохранения - организацию платежей, выполнение учета и отчетности, что значительно упрощает их работу.

Учитывая изменения демографической  структуры общества, не менее перспективной  для банков сферой ведения бизнеса  становится управление пенсионными  счетами. Пока только 15% населения США  считают банки основными провайдерами пенсионных решений и накоплений, первенство тут принадлежит инвестиционным фирмам. В то же время сейчас пенсионные активы в стране составляют более 16 трлн. дол., что почти в четыре раза превышает размеры депозитов, размещенных физическими лицами в банках [14]. Такие банки, как Bank of America, Wells Fargo, ING, SunTrust Banks Inc., и др. комплексно подходят к организации этого бизнеса, одновременно решая вопросы создания выгодных продуктовых предложений, предоставления онлайновых услуг, проведения маркетинговых мероприятий, создания специальных новых подразделений и подготовки персонала для проведения консультаций.

Инновационная стратегия  развития каналов продаж банковских продуктов часто ассоциируется  исследователями только с внедрением обслуживания клиентов через Интернет. В действительности практика работы ведущих зарубежных банков показала, что наиболее эффективным способом привлечения клиентов, повышения  их лояльности и увеличения объема продаваемых услуг является реализация концепции «channel mix», т. е. использования традиционных и современных каналов в их неразрывном единстве. При этом должны обеспечиваться удобство, оперативность, безопасность, выгодность использования этих каналов и возможность для клиента по своему усмотрению перемещаться между ними в единой коммуникационной среде.

Именно таким путем идет, например, панскандинавская банковская группа Nordea, которая планирует перевести все базовые операции на дистанционные каналы обслуживания, а отделения превратить в центры дистрибуции более сложных финансовых продуктов. В рамках этой концепции также создаются полностью автоматизированные банковские отделения, работающие по схеме «24/7», т. е. 24 часа семь дней в неделю.

Необходимо учитывать  и психологическую готовность клиентов банков к работе по новым технологиям. В разных странах ситуация в этом плане неодинаковая: даже американцы, несмотря на стремительное развитие удаленного банкинга, часто предпочитают традиционное обслуживание в банковских офисах.

Таким образом, сегодня стратегии  банков направлены как на поиск возможностей создания новых дистанционных каналов обслуживания клиентов (мобильный банкинг, Wap-банкинг, использование социальных сетей Web 2.0 и пр.), так и на принципиальное изменение характера работы банковских отделений, что находит отражение в понятии «нового», «современного», «нетрадиционного» отделения. В этом случае становятся иными не только дизайн и техническое оснащение помещений, но и характер работы сотрудников банка - из операционистов они превращаются в продавцов услуг и консультантов. Bank of America для отработки наиболее эффективных технологических, дизайнерских и коммуникационных решений в работе отделений даже создал так называемый «инновационный полигон», состоящий из 25 банковских офисов в штате Атланта (США).

Практика работы многих зарубежных банков доказала, что успешность реализации инновационных стратегий во многом зависит от создания адекватной системы  оценки и контроля осуществления  этого вида деятельности. Так, в начале 2000-х годов именно система оценки была поставлена в центр развертывания  инновационной деятельности в одном  из самых больших в мире банковских холдингов - Citigroup, где до этого уже применялся соответствующий показатель - индекс инноваций. Однако он отображал только доходы, полученные от внедрения новых продуктов. Это было признано недостаточным, и перед специальной командой была поставлена задача создать более содержательную систему, которая давала бы возможность отслеживать достижения, вписывалась бы в общую систему оценки деятельности банка и могла служить основой для организации материального стимулирования прежде всего менеджеров высшего звена.

Результатом разработок стала  система из двенадцати показателей, среди которых были доходы от инноваций, количество и характер инновационных  идей в процессе реализации и ожидаемые  от них доходы, количество успешно  внедренных продуктов на новых географических рынках, период времени от возникновения  идеи до получения прибыли от ее реализации и т. д. [15, с. 36].

Таким образом, опыт банков стран с развитой рыночной экономикой свидетельствует о том, что стратегическое управление инновационной деятельностью  является необходимой составляющей успешного функционирования финансовых институтов в непростых современных  условиях мирового хозяйства. Практика показывает, что инновационные лидеры применяют в этой сфере портфельный  подход, одновременно инвестируя и  осуществляя продуктовые, маркетинговые  инновации, инновации бизнес-процессов  и операционных моделей. Выбор стратегий  базируется на анализе внешних условий  и внутренних возможностей банковских организаций. Успешной реализации инновационных  стратегий способствуют наличие  соответствующих организационных  структур, инновационной культуры, поддерживающей появление и воплощение новых идей, механизмов оценки и  контроля эффективности инновационного процесса.

«3» Роль банковских инноваций в посткризисный период

Базисные инновации  уже сформировали современный технологический  уклад начала XXI в. в наиболее развитых странах мира. При этом высокие  информационные и инновационные  технологии являются основой для  глобализации финансовой сферы, которая  ведет, в свою очередь, к глобальной финансовой конкуренции. В результате этого для национальных банков складывается принципиально новая внешняя  среда деятельности. В то же время  этот процесс характеризуется противоречивостью  и определенной ограниченностью. Следует  согласиться с мнением ряда экономистов, что этот процесс влечет за собой  большую открытость финансовых рынков, облегчает доступ на национальные финансовые рынки, способствует универсализации норм и правил осуществления операций, способствует унификации регулирования и надзора за финансовой сферой; способствует стандартизации требований к осуществлению сделок и платежно-расчетному обслуживанию участников операций [2].