Долгосрочное финансовое планирование

В результате показатели прибылей и убытков будут иметь следующий вид:

Таблица 7.5

Теперь долгосрочные пассивы удовлетворяют поставленной цели неотрицательности чистого оборотного капитала (Таблица 7.6), который согласно ( ) равен:

Таблица 7.6

Мы можем завершить «начальную» редакцию финансового плана, определив краткосрочное финансирование деятельности предприятия в следующем году. Поскольку общий объем необходимых краткосрочных обязательств, очевидно, составляет

,

не представляет труда отыскать потребность в дополнительных краткосрочных кредитах, если имеется прогноз кредиторской задолженности (см. Таблицу 7.4).

Насколько удачным, однако, является построенный план?

Вспомним, что по итогам финансового анализа рекомендована была тенденция к сокращению кредиторской задолженности в следующем году. Между тем, если в отчетном году период оплаты кредиторской задолженности составил

то в случае реализации предложенного 10%-ного увеличения кредиторской задолженности до 2200 у.е. (см. Таблицу 7.4) он еще увеличивается до

Поэтому в построенной предварительной «модели» финансового развития предприятия в следующем году наиболее «проблемный» момент его финансового состояния не только не решается, но и усугубляется.

Каким образом снизить краткосрочные обязательства предприятия (кредиторскую задолженность)?  Во-первых, можно пойти по пути замещения их другими источниками финансирования (долгосрочными). Во-вторых, можно попытаться сократить какую-либо часть активов.

Первый способ (наращивание долгосрочных пассивов) частично был уже использован для прироста чистого оборотного капитала. Допустим, мы хотим исследовать экономическую эффективность другого пути: снижения потребности в кредиторской задолженности, например, за счет реформирования политики управления товарно-материальными запасами на предприятии (ускорения их оборачиваемости).

Предположим, ожидается, что внедрение новой системы управления запасами, предусматривающей автоматизацию их учета на складах и более оперативную доставку в случае необходимости, позволяет снизить необходимый уровень запасов на 40%. Для внедрения этой системы необходимы вложения в

    покупку офисного оборудования – 200 у.е.

    разработку программного комплекса для совершенствования учета и управления запасами – 370 у.е.

Кроме того, новая система менеджмента запасов требует введения дополнительных штатных единиц персонала, оплата труда которого составит 120 у.е. в год.

С другой стороны, результатом значительного сокращения запасов должна стать экономия на издержках их хранения, содержания и доставки; ожидается, что эта экономия составит не менее 330 у.е. в год[9]. Еще одно достоинство реформирования системы управления запасами связано с появлением возможности сдачи части складских помещений в аренду, денежные поступления от которой составят (согласно прогнозу) 40 у.е. в год.

Планируемая к внедрению система управления запасами предназначена для использования в течение ряда лет, поэтому его экономическая эффективность должна оцениваться по инвестиционным критериям, опирающимся на дисконтирование будущих денежных потоков. Предположим, исходя из перспектив развития рынка и объемов продаж признано целесообразным считать горизонт расчета равным трем годам. Тогда прогноз «дополнительного» (приростного) чистого денежного потока, связанного с внедрением системы управления запасами, можно представить следующим образом (по годам):

Таблица 7.7

При построении прогноза чистого денежного потока учтено, что на начальной стадии реализации проекта (CF0) происходят оттоки денег (приобретение оборудования и финансирование разработок программного обеспечения силами собственных программистов), в дальнейшем же чистый денежный поток каждого года (CF1, CF2 и CF3) формируется из поступлений (связанных с сокращением затрат содержания запасов и доходами от аренды) и оттоков (оплатой труда дополнительного персонала).

Допустим, ставка дисконтирования денежных потоков от внедрения проекта оценена на уровне 14%. Расчет чистой приведенной стоимости (NPV) проекта тогда показывает целесообразность его реализации:

Как будет выглядеть в таком случае наш финансовый план следующего года?

Внесем прежде всего изменения в план прибылей и убытков (Таблица 7.5). Очевидно, можно ожидать

1.      увеличения расходов на 370 у.е. – сумму оплаты труда программистов отдела автоматизации, которым надлежит разработать программный комплекс (финансирование НИОКР);

2.      сокращения расходов планируемого года на 330 у.е. в связи с более «экономным» управлением запасами в результате автоматизации управления ими;

3.      увеличения расходов на 120 у.е. в связи с необходимостью оплаты труда дополнительного персонала, обслуживающего новую систему управления запасами;

4.      увеличения доходов на 40 у.е. за счет сдачи в аренду части площадей.

В итоге расходы планируемого года возрастают на , доходы – на 40 у.е., и прогнозный отчет о прибылях и убытках формируется следующим образом:

Таблица 7.8