Долгосрочное финансовое планирование

23

ДОЛГОСРОЧНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Киселева М.В., Петров С.С.

Планирование динамики состояния финансов фирмы – многоступенчатый и трудоемкий процесс. В зависимости от того, что находится в фокусе внимания, – финансовые ориентиры или процесс их достижения (и, конечно, от протяженности рассматриваемого периода) – различают «долгосрочное» и «текущее» планирование.

С одной стороны, для сбалансированного развития хозяйствующего субъекта требуется определить целевые ориентиры его финансового состояния в «узловые» моменты времени в будущем (как правило – на конец ближайшего года либо ряда следующих лет). Иными словами, необходимо спланировать «валовые» доходы и расходы предприятия за каждый из следующих лет, расходы с его учредителями (акционерами), динамику его активов с учетом плана капитальных вложений на каждый год, ежегодной потребности во внешнем финансировании, а также обязательств с учетом требований к желаемой («целевой») структуре капитала. Описанный подход часто называют долгосрочным финансовым планированием.

С другой стороны, если в пределах текущего года не отслеживать происходящие и намечающиеся изменения в финансово-экономической деятельности предприятия, шансы выйти к концу года на запланированные ориентиры состояния финансов близки к нулю. В любом случае следует управлять движением ресурсов практически непрерывно, иначе затраты хозяйствующего субъекта существенно возрастают. Для этого необходим гораздо более детальный, чем с разбивкой по годам, план динамики доходов и расходов, а также притоков и оттоков денежных средств; во многих случаях для этого удобен помесячный формат. Такой тип планирования называют «текущим» (иногда говорят о краткосрочном финансовом планировании). Следует особо отметить роль управления денежными потоками в этом процессе (при долгосрочном финансовом планировании большее внимание уделяется финансовому состоянию фирмы).

Таким образом, если долгосрочное финансовое планирование определяет, какими должны быть результаты каждого хозяйственного года, текущее финансовое планирование призвано «прописать» путь к достижению этих результатов (разумеется, текущее финансовое планирование имеет смысл лишь на ближайший – текущий – год).

Как взаимосвязаны долгосрочные и краткосрочные плановые решения? Очевидно, долгосрочное планирование, увязываемое со стратегией компании, должно предшествовать текущему, в противном случае «вектор» ее развития становится неопределенным.

На сколько лет готовятся долгосрочные планы? Это зависит от многих обстоятельств, в которых существует предприятие, и в большой степени от состояния его внешней среды. Вероятно, имеет смысл строить перспективу развития финансов соответственно тому периоду в «жизни» компании, который более или менее четко просматривается. Планы, впрочем, не должны становиться «догмой» – при изменении ситуации вокруг фирмы, например, при смене фазы экономического цикла, при появлении новых тенденций в спросе на продукцию и т.п., они по необходимости пересматриваются в большей или меньшей степени.

Процедура долгосрочного финансового планирования несколько различается в зависимости от того, строится ли план развития уже существующего бизнеса или же дело «начинается с нуля» (последний вариант иногда называют «проектом в чистом поле»). В большинстве случаев в практике корпоративного планирования приходится встречаться с первой ситуацией, которая и рассматривается ниже, при этом обычно следуют принципу планирования «от достигнутого».

Предположим, исходными данными для построения плана  является информация о состоянии финансов (Бухгалтерский баланс и Отчет о прибылях и убытках)  предприятия на конец некоторого года Х, который условно называется ниже «отчетным». Нашей задачей является создание «картины» целевых ориентиров финансового развития предприятия за ряд последующих лет:

      финансовых результатов каждого года;

      активов и обязательств на конец каждого года в пределах горизонта планирования.

Чтобы не загромождать дальнейшее изложение, рассмотрим схему долгосрочного планирования на примере одного последующего Х+1-года, называемого ниже «плановым».

7.2  Планирование финансовых результатов

Отправной точкой финансового планирования обычно является план продаж (предшествующие ему этапы, связанные с маркетинговым исследованием конкурентной ситуации в отрасли, емкости рынка, эластичности спроса и т.д. выходят за рамки задач финансового отдела), в этой связи описываемую ниже схему планирования называют «методом процентной зависимости от объема продаж». В различных ситуациях на основании плана продаж в натуральном («физическом») выражении определяют вначале либо ожидаемую выручку от реализации продукции, либо ожидаемую себестоимость. Такой подход к планированию финансов отражает то обстоятельство, что динамика финансов организации должна непосредственно увязываться с ее экономической деятельностью; из различных финансовых показателей наиболее тесно связаны с экономическими результатами показатели Отчета о прибылях и убытках – выручка и себестоимость.

Конкретный выбор в пользу выручки либо себестоимости в качестве первичного целевого финансового показателя в большой степени определяется конкурентной ситуацией, в которой приходится работать организации, а также механизмом ценообразования на продукцию. Во многих случаях фирмы вынуждены действовать в «плотном» конкурентном окружении, так что возможности «маневрировать» в области ценовой политики довольно ограниченны. Цена на продукцию при этом в большей или меньшей степени является экзогенным фактором, и планирование продаж выводит на приоритетную позицию среди «спектра» финансовых показателей выручку от реализации.

Реже встречаются ситуации, когда имеется возможность вначале спланировать издержки, а затем с учетом требуемой рентабельности продукции установить ее цены. В таком случае первичным из планируемых показателей Отчета о прибылях и убытках может оказаться себестоимость продукции, а производным от него показателем – выручка от реализации.

В дальнейшем мы будем рассматривать схему планирования, отвечающую ситуации, когда с объемом продаж соотносится выручка, а себестоимость выступает в качестве управляемого показателя, который должен быть оптимизирован, поскольку такая ситуация более типична для финансового менеджмента предприятия в условиях конкурентной экономики. В таком случае логика долгосрочного финансового планирования заключается в том, чтобы, исходя из прогноза выручки и плана капитальных вложений (инвестиций), определить:

      целесообразную величину издержек;

      среднегодовую потребность фирмы в оборотных средствах, а также

      план финансирования внеоборотных и оборотных активов.

Тем не менее в задачу финансового планирования входит не только согласование между собой различных показателей форм финансовой отчетности. Финансовый план должен быть оптимизирован: очевидно, существует бесчисленное количество вариантов финансового состояния предприятия, которые можно установить в качестве ориентиров; за целевой, однако, должен быть принят наилучший из этих вариантов. Критериями оптимизации во многих случаях выступают аналитические финансовые коэффициенты – показатели ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и оборачиваемости. В параграфе 7.Х мы рассмотрим некоторые примеры оптимизации финансового плана.

Построить «хороший» финансовый план «с первой попытки» практически никогда не удается – в большинстве случаев плановикам приходится встречаться с различного рода препятствиями[1]: это может быть недостаток ресурсов предприятия (либо, наоборот, их излишек, что также нельзя признать удачным решением), риск утраты платежеспособности либо финансовой устойчивости, отрицательное восприятие инвесторами политики финансирования и т.п.

Кроме того, «планотворческой» деятельности в определенной степени свойственна цикличность: лишь пройдя один «круг» финансового планирования, можно получить представление о проблемах финансового менеджмента предприятия в предстоящем периоде, которые предстоит решить. Например (как ясно из рассматриваемого ниже примера), если на завершающем этапе планирования выявилась потребность в заемном финансировании, приходится учитывать необходимость процентных выплат по нему, что увеличивает себестоимость, которая была предварительно «запланирована» на начальном этапе.

Поэтому план обычно подготавливается методом последовательных приближений: на первом этапе делается черновой («начальный») вариант, который затем постепенно улучшается до тех пор, пока не будет признан удовлетворительным. Нет нужды говорить, что для оптимизации плана методом итераций исключительно удобны электронные таблицы и программные продукты, построенные на их основе.

Рассмотрим принципиальную схему долгосрочного финансового планирования на примере модельной задачи. Предположим, что на конец отчетного года Х известны финансовые результаты предприятия по итогам года:

Таблица 7.1

Допустим, в следующем году намечается 10%-ный рост продаж, который ассоциируется с ростом выручки от реализации продукции; согласно прогнозу выручка должна составить 5500 у.е.

Чтобы спланировать расходы по обычным видам деятельности, их обычно разделяют на условно-переменные и условно-постоянные затраты. Если фирма увеличивает объем реализации, часть расходов по необходимости возрастает: примером являются затраты на сырье и материалы, а также часть фонда оплаты труда, «привязанная» к объему реализации. Такие затраты называют условно-переменными. Другая же часть расходов, несмотря на рост выпуска, может быть оставлена на прежнем уровне: во многих случаях к этой части расходов относятся арендные платежи, амортизация основных средств и пр.; эту часть расходов называют условно-постоянными затратами.

Вообще говоря, не существует общего правила для отнесения определенного вида затрат к переменным и постоянным; в зависимости от ситуации одни и те же издержки могут выступать и в роли переменных, и в роли постоянных затрат. Если, например, для увеличения выпуска необходимы дополнительные складские помещения, которые необходимо арендовать, арендные платежи уже не будут постоянными затратами – они возрастают вместе с объемом производства. Аналогично обстоит дело и с заработной платой персонала, если она фиксирована (имеет характер оклада), но для наращивания производства приходится принимать в штат дополнительные единицы работников.

Допустим, с учетом разделения затрат на постоянные и переменные принято решение о том, что для 10%-ного увеличения выпуска необходимо увеличить расходы по обычным видам деятельности на 300 у.е.[3]; в таком случае плановые расходы составят 4500 у.е.[4] При этом финансовые результаты Х+1-го года будут следующими:

Таблица 7.2 (начало)