Лидерство

      Менеджмент — феномен,  имеющий  место  в  системе формальных (или: как еще говорят,  официальных)  отношений,  а  лидерство  - феномен, порожденный  системой  неформальных  (неофициальных)  отношений¹².

Причем  роль менеджера заранее определена «на табло» социальной  организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает  стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

     Руководитель коллектива назначается  извне,  вышестоящим  руководством, получает соответствующие властные  полномочия,  имеет  право  на  применение санкций (как позитивных, так  и  негативных).  Лидер  выдвигается  из  числа окружающих его людей, в сущности, равных (или,  по  крайней  мере,  близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один  из  нас».  Вместе  с тем  лидер  также  может  прибегать  к  санкциям  в  отношении  кого-то   из партнеров, но эти санкции носят неформальный  характер  (вроде  тех,  что  в свое время обнаружил  Э.  Мэйо  в  хоторнском  эксперименте),  право  на  их применение нигде официально не зафиксировано¹³.

     Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный  момент.  Как бы человек ни стремился стать лидером (а это, что скрывать, мечта многих  из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как лидера.  А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе.  Менеджер  нередко  назначается  на свой пост независимо от того, воспринимают его  подчиненные  соответствующим этой роли или нет.

     Руководство,  менеджмент  есть  социальный  по   своей сущности феномен, а  лидерство  —  психологический.  И  в  этом  —  основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

    Во-первых, и руководство, и лидерство  являются  средством  координации,

организации отношений членов социальной группы,  средством  управления  ими.

      Только  один из этих феноменов «работает»,  как  уже  говорилось,  в  системе формальных,  официальных  отношений,  а  другой  —   в   системе   отношений неформальных, неофициальных.

     Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае  (руководство)  это влияние идет  главным образом по  официальным  каналам,  тогда  как  в  другом  (лидерство)  —  по неофициальным.

     В-третьих,  обоим  феноменам  присущ  момент   известной   субординации отношений.  Причем  в  руководстве  он  выступает  достаточно  отчетливо   и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его  присутствие  гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

     И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно  переходить в руководство, а руководитель становится  лидером  и  т.д.  Примеров  такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же  время хороший  руководитель  организации  -  это  человек,  который   одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

      Таким образом, необходимо еще раз сказать  что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер.  Лидер  же не  обязан  быть  менеджером.  Лидерство  встречается   как   в   формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте. 

Глава 2. Поведенческое  и социальное лидерство 

      Подходы к изучению лидерства  различаются  комбинацией  трех  основных переменных, привлекающих внимание  исследователей  по  сей  день:  лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер.  Важную роль при этом играют характеристики и поведение  последователей.  Каждый  из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

      Ранние  традиционные  концепции   предлагали   определять   эффективное лидерство на основе  либо  качеств  лидера,  либо  образцов  его  поведения.

      Ситуационность  в этих случаях во внимание не принималась.  Эти  концепций  в конечном  счете  утонули  в  бесконечном  множестве  выявленных  качеств   и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

      Подходы основанные на ситуационности  лидерства,  предлагали  объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е.  через влияние внешних факторов, не  принимая  при  этом  во  внимание  лидера  как личность. Новые концепции попытались объединить  преимущества  и  достижения как  традиционного,  так  и  ситуационных  подходов.  В  своих  выводах  эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его  взаимосвязи  с имеющейся ситуации.

      Существуют 4 ситуационные теории лидерства:

1. Ситуационная модель руководства Фидлера;
2. Подход Митчела и Хауса “путь ( цель);
3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

 
 

Ситуационная  модель руководства  Фидлера.

      Модель  Фидлера явилась важным вкладом  в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три  фактора,  влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

         1.   Отношения   между   руководителем   и   членами   коллектива.

Подразумевают лояльность, проявляемую  подчиненными,  их  доверие  к  своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

         2.  Структура задачи. Подразумевает  привычность  задачи,  четкость

ее   формулировки   и   ее   структуризации,   а   не    расплывчатость    и

бесструктурность.

         3.  Должностные полномочия. Это  ( объем законной власти, связанной

с   должностью   руководителя,   которая    позволяет    ему    использовать

вознаграждение, а также уровень поддержки,  который  оказывает  руководителю формальная организация.

      Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее  эффективны  в  умеренно  благоприятных  для  руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет  достаточной  власти,  чтобы обеспечить  полное  сотрудничество  подчиненных.  В большинстве случаев исполнители  в  целом  склонны  делать то, чего хочет  от  них  руководитель,  если  им  объяснить,  для  чего  это делается  и   предоставить   возможность   выполнить   его   желание.   Если руководитель  уж  слишком  сосредоточен  на  задаче,  он   рискует   вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению  потенциальных

недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность  на задаче  снижает  влияние руководителя.

      Стиль руководства, ориентированный на  человеческие  отношения,  скорей всего,  расширит  возможности  руководителя  оказывать  влияние.  Проявление заботы о благополучии  подчиненных  на  деле  улучшило  бы  отношения  между руководителем и подчиненными.  При  условии,  что  подчиненные  мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля  руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную  заинтересованность исполнителей  в  конкретной  работе.  Это  было  бы  идеально,  потому   что самоуправляемая рабочая сила  уменьшает  необходимость  в  плотном,  строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

     Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в  наименее  благоприятных  ситуаций  и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит  себя  в  умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу  для  будущего  ситуационного подхода к управлению. 

Подход  Митчела и Хауса  “путь – цель”.

      Еще одна ситуационная модель лидерства  “путь ( цель”  была  разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно  этому  подходу,  руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации,  воздействуя  на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор  Хаус  отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных,  “увеличивая  личную  выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может  сделать  путь  к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая  помехи  и ловушки и увеличивая возможности для  личной  удовлетворенности  на  пути  к

выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы,  с  помощью  которых  руководитель может влиять на пути или средства достижения целей: 

         1.  Разъяснение того, что ожидается  от подчиненного.

         2.  Оказание поддержки, наставничество  и  устранение  сковывающих

              помех.

         3.  Направление усилий подчиненных  на достижение цели.

        4.   Создание  у  подчиненных   таких  потребностей,  находящихся   в

компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

           5.   Удовлетворение   потребностей   подчиненных,   когда   цель

достигнута. 

      Поначалу  Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства:  стиль поддержки  и  инструментальный  стиль.  Стиль  поддержки  аналогичен  стилю, ориентированному   на    человека    или    на    человеческие    отношения.

      Инструментальный  стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу  или  на задачу.

     Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль,  поощряющий  участие подчиненных в принятии решений  и  стиль,  ориентированный   на  достижение.

      Большая часть исследований сосредоточена  на инструментальном стиле  и  стиле поддержки. 

                  Теория жизненного цикла Херси  и Бланшара. 

    Поль Херси и Кен Бланшар   разработали  ситуационную  теорию  лидерства, которую  они  назвали  теорией  жизненного  цикла,  согласно  которой  самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость  не следует определять в категории возраста.  Зрелость  отдельных  лиц  и  групп подразумеваем способность нести ответственность за свое  поведение,  желание достигнуть поставленной  цели,  а  также  образование  и  опыт  в  отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и  Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а  скорей характеристикой  конкретной  ситуации.  Соответственно,  руководитель  может менять и свое поведение в зависимости от  относительной  зрелости  лица  или группы.  Руководитель  определяет  эту  зрелость,  оценивая   стремление   к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также  уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

      Имеются  четыре  стиля  лидерства,  которые  соответствуют  конкретному уровню зрелости исполнителей:

         - Давать указания.

         - “Продавать”.

         - Участвовать.

         - Делегировать.

     Первый  стиль  требует,  чтобы  руководитель  сочетал  большую  степень ориентированности на задачу  и  малую  (  на  человеческие  отношения.  Этот стиль называется “давать указания”. Он  годится  для  подчиненных  с  низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен  потому,  что  подчиненные либо не хотят,  либо  не  способны  отвечать  за  конкретную  задачу,  и  им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

      Второй  стиль ( “продавать” ( подразумевает, что  стиль  руководителя  в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В  этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но  не  могут,  так  как обладают средним уровнем  зрелости.  Таким  образом, руководитель  выбирает поведение, ориентированное на задачу,  чтобы  давать  конкретные  инструкции подчиненным относительно того,  что  и  как  надо  делать.  В  то  же  время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под  свою ответственность.