Организация бизнеса малого предприятия

   В ведении руководителей функциональных подразделений в отделении разработок находится набор кадров, совершенствование  организаций, внедрение новой техники  в производство и в сферу управления.

   Правление фирмы занимается вопросами общего перспективного планирования (в противоположность  планированию отдельных проектов, имеющих  место в специальных группах), совершенствованием структуры, утверждением и контролем планов административной работы, стратегических планов отделения разработок, текущих планов отделения программ.

   Преимущество  приспосабливающейся структуры  заключается в динамичности стратегии, организации, в маневренности производства. Структура обладает большой гибкостью  потому, что она не замкнута и  организационные формы могут  быть быстро перестроены. Реакция на изменения возрастает. Перед управляющими и специалистами ставятся временные  задачи, но они сочетаются с уверенностью людей в своем служебном положении  и возможности решения новых  интересных задач.

   Маневренность производства, быстрое и эффективное  выполнение стратегических планов обеспечивается тем, что управляющие программами  сосредотачивают свое внимание на конкретных продуктах и рынках, а также  исключительной специализацией производственных работ. Эффективная разработка стратегии  возможна по трем причинам:

1. правление корпорации освобождено от решения многих вопросов;
2. отделение разработок занимается только планированием и освоением новой продукции;
3. бригады, занимающиеся программами, могут быть быстро созданы и расширены.

Непродолжительный характер проектов ведет к тому, что вопросы оперативной деятельности перестают довлеть над вопросами  стратегии.

К числу  основных недостатков этой структуры  относятся следующие:

• в специальных группах возможен лишь минимальный экономический эффект от увеличения масштабов производства и минимальная синергия. Из-за большого дублирования работ статическая эффективность производства незначительна;
• успешное функционирование структуры зависит от перемещения производственных ресурсов между программами и между программами и специальными группами.

      Очевидно, что структура не подходит для  технически оснащенных отраслей, таких, как химия, автомобилестроение, производство цветных металлов. Не годится она  и там, где трудно разделить производственные фонды в самостоятельные управляемые  органы, занимающиеся отдельными программами.

     В чистом виде эта структура применяется  фирмами, ведущими исследовательские  и опытно-конструкторские работы, чьи производственные циклы ограничены и чья деятельность характеризуется  либо низкой фондовооруженностью, либо недостаточной подвижностью фондов, либо полной амортизацией фондов за время  действия отдельной программы.

     Принципиальная  схема организационной структуры  ориентированной на поиск нового, возникла позднее других в результате непрекращающейся эволюции малых и  средних фирм. Она сочетает в себе характеристики, удовлетворяющие всем основным критериям: обладает высокой  эффективностью в статических условиях, характеризуется высокой маневренностью производства, а также гибкостью  стратегий и организационных  форм.

     Прежде  чем перейти к описанию этого  типа структуры, необходимо провести различие между понятиями «творчество» и  «новаторство». В данной работе творчество рассматривается, как процесс рождения новых идей, которые могут повлечь  за собой изменения стратегии  организации. Новаторство (инновационная  деятельность) включает творчество, однако в него также входит и процесс  воплощения идеи в полностью готовый  и потенциально рентабельный продукт. В этом смысле преуспевающая специальная  фирма в рамках приспосабливающейся  структуры может быть названа  творческой. Но если отсутствует механизм, позволяющий довести идею продукта до рынка, то фирма, возможно, будет  иметь неважную репутацию как  фирма-новатор.

     При умелом руководстве от фирмы, построенной  по принципу полностью приспосабливающейся  структуры, естественно ожидать  успешной новаторской (инновационной) деятельности. Однако, как видно  из предыдущих замечаний, эта структура не применима в большинстве фирм обрабатывающих отраслей промышленности, для которых важное значение имеет экономический эффект от увеличения масштабов производства, где мобильность фондов и кадров специалистов сравнительно ограничена, а продолжительность жизни отдельных изделий велика. Важное значение для таких фирм имеет эффективность производства в статических условиях.

     Основная  идея данной организационной структуры  заключается в том, чтобы собрать  производство и сбыт всех текущих, установившихся, прибыльных продуктов в  одну группу текущего производства и сосредоточить  разработку новых видов продукции  в поисковой группе. Последняя  может заниматься как вопросами  диверсификации, так и расширения производства. В этом случае стратегическая деятельность группы текущего производства будет сведена к использованию  существующих возможностей (например, расширение рынков) или к незначительным улучшениям существующих продуктов. Другая возможность заключается в том, чтобы ограничить деятельность поисковой  группы вопросами диверсификации и  передать всю ответственность за решение стратегических вопросов расширения производства группе текущего производства. Распределение ответственности  за решение вопросов стратегии –  дело важное и трудное. С одной  стороны, если разработкой стратегии  будет заниматься исключительно  поисковая группа, это позволит увеличить  синергию в области исследований и разработок, но при этом будет  утрачено значение текущих возможностей рынка. С другой стороны, если вопросы  стратегии сосредоточить главным  образом в группе текущего производства, то весьма вероятно, что главная  цель этой структуры – создание возможности быстрого изменения  стратегии и организации.

     При структуре, ориентированной на поиск  нового, фирма действует следующим  образом.

     Поисковая группа изучает, планирует и реализует  возможности создания новых видов  товаров на основе отдельных проектов. Группа продолжает отвечать за проект, пока не будет установлено, что производство данного товара является коммерчески приемлемым. Это означает, что необходимо создать опытное производство, испытать продукт на рынке. После того как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства, где им занимается либо одно из существующих подразделений, либо создается новое подразделение (если сам продукт и рынки сбыта весьма перспективны).

     Передача  проекта может охватывать передачу персонала и мощностей, либо продукта и технологии. Первый путь имеет  значительные преимущества, поскольку  управляющие приобретают опыт руководства  на условиях стабильного производства, и в условиях постоянного поиска нового. Важное значение имеет также  обмен информацией и опытом. В  некоторых фирмах подобный перевод  – явление временное и сотрудники, призванные заниматься разработкой  новых продуктов, возвращаются после  выполнения задачи в поисковую группу. Группа текущего производства может  быть построена либо по функциональному  принципу, либо по принципу разделения на отделения в зависимости от того, какая из двух форм организации  больше соответствует сложившимся  номенклатуре изделий и рынкам.

     Структура, ориентированная на поиск нового, потенциально обеспечивает высокую  маневренность по всем основным критериям  оценки деятельности организации. Однако имеет место некоторое снижение рентабельности при росте масштабов  производства из-за дублирования ресурсов в обеих группах, из-за структуры  поисковой группы, в состав которой  входит ряд комплексных отделов  для разработки и внедрения отдельных  проектов. Разделение функций разработки и совершенствования изделий  от текущих операций ставит проблему, как передать работникам поисковой  группы то ощущение новых требований, возможности и тенденций, которое  имеется у работников группы текущего производства. Если подобная связь  плохо организована, то существует опасность, что в поисковой группе начнут пренебрегать возможностями  расширения производства в пользу его  диверсификации. 
4.2 Разработка системы показателей оценки эффективности организации управления на малых и средних предприятиях 

    Одним из важнейших элементов организации  управления малым или средним  инновационным предприятием является система показателей, характеризующая  эффективность его аппарата управления и управленческих решений по взаимосвязи  с результатами хозяйственной и  инновационной деятельности.

    Система показателей должна позволять достаточно корректно оценивать эффективность  организации управления хозяйственной  и инновационной деятельностью  предприятия. Однако следует иметь  в виду, что деятельность аппарата управления и эффективность системы  управления предприятия в целом  зависит от такого результата показателя, как прибыль. До сих пор остается абсолютно правильным утверждение  Ф.Тейлора, что все работники должны помнить о том, что каждое предприятие  существует, прежде всего, для того, чтобы выплачивать дивиденды  своим владельцам. Именно поэтому  при совершенствовании системы  показателей эффективности целесообразно  ориентироваться на показатели, связанные  с прибылью во всех ее вариантах.

    В литературе, посвященной исследованию данной проблемы [30, 38, 63], в качестве оптимальной рассматривается комплексная  система показателей эффективности, основная, как правило, на следующих  обобщенных (относительных) показателях:

1. Затраты на содержание одного работника аппарата управления предприятия, которые определяются отношением общей суммы затрат на содержание аппарата управления к среднесписочной численности работников аппарата управления.
2. Удельный вес работников аппарата управления, определяемый отношением среднесписочной численности административно-управленческого персонала к общей среднесписочной численности промышленно-производственного персонала предприятия.
3. Производительность труда управленческого персонала, которая может быть определена по каждой категории персонала и различных видов работ. Производительность труда определенной категории управленческих работников характеризуется объемом работ (операций), выполняемых работником данной категории в единицу времени.

   Уровень производительности труда может  характеризоваться также показателем  трудоемкости единицы производимой продукции, работы или услуги и определяется отношением затраченного времени на количество единиц продукции (работы).

4. Удельная балансовая прибыль на одного работника аппарата управления.
5. Уровень технической вооруженности управленческого труда, которая характеризует средний уровень возможности одного работника управленческого персонала различными средствами оргтехники.
6. Коэффициент качества выполнения управленческих функций, отражающих качество работы аппарата управления и его отдельных подразделений по обеспечению выполнения отдельных функций управления, определяется соотношением общей суммы потерь рабочего времени в различных производственных подразделениях за определенный период, вызванных несвоевременным и некачественным выполнением соответствующей функции аппаратом управления к общему сменному фонду рабочего времени j-го производственного подразделения.
7. Коэффициент оперативности работы аппарата управления, отражающий своевременность выполнения аппаратом управления функций по работе с документацией, степень оперативности выполнения постановлений, приказов, распоряжений и других директивных документов.

   При расчете коэффициента оперативности  работы аппарата управления обычно учитываются  лишь документы, по которым установлены  конкретные сроки исполнения (т.е. по нормативам для данного вида документов).

8. Объем продукции на одного работника аппарата управления, характеризующей эффективность аппарата управления.

   Рассмотренная номенклатура показателей не является исчерпывающей и может корректироваться по видам предприятий и их организационных  структур управления. Однако в общем  случае именно эта номенклатура позволяет  получить системное представление  об эффективности и качестве работы аппарата управления предприятием.

   Формирование  системы показателей является важнейшей  стороной экономического анализа на любом, в том числе малом и  среднем,  предприятии, от объективности  которой в существенной мере зависит  успех всей управленческой работы.

    В этой связи следует отметить, что  система показателей должна быть объективной, достаточно полно характеризовать  все стороны деятельности предприятия; в минимальной степени подвергаться искажениям под влиянием внешних, не связанных с производством факторов; отражать результаты работы каждого  подразделения и его влияние  на общие итоги деятельности предприятия; обеспечивать возможность, учитывать  изменения, происходящие в производстве.

    Как отмечалось, система показателей  может быть разработана лишь с  позиции системного подхода, так  как производственно-хозяйственная  и инновационная деятельность предприятия  представляет собой сложную систему, построенную по законам иерархической  связи. При этом системный подход должен реализовываться одновременно по нескольким предприятиям.

    Во-первых, система показателей должна обеспечить общность оценки деятельности звеньев  управления предприятием разного уровня – цехов, участков. Это предполагает не тождественность, а определенную дифференциацию системы показателей  для звеньев разного уровня, имеющих  различные цели.

    Во-вторых, система показателей должна обеспечить определенную преемственность показателей, при помощи которых определяются перспективные и текущие цели. Это объясняется преемственностью перспективных и текущих планов и непрерывностью планирования. Так, для перспективных планов нужна система комплексных показателей, которые, с одной стороны, смогут отразить все основные изменения, происходящие в производстве, а с другой – будут детализированы в текущих и оперативных планах.