Для оценки финансовой устойчивости можно использовать показатель вероятности банкротства Альтмана (Z-показатель), рассчитываемый по следующей, адаптированной к российской терминологии, формуле:

    Z = 3,3*(ПДН/ВБ) + В/ВБ + 0,6*(СК/ЗК) + 1,4*(ЧП/ВБ) + 1,9*(СОС/ВБ)

    = 3,3К₁ + К₂ + 0,6К₃ + 1,4К₄ + 1,9К₅

    где ВБ – валюта баланса (общая величина активов),

           ПДН – прибыль до налогообложения,

           В – выручка от реализации,

           СК – собственный капитал,

           ЗК – заемный капитал,

           ЧП – чистая прибыль,

           СОС – собственные оборотные  средства.

       Степень близости предприятия к банкротству определяется по следующей шкале:

    Таблица 8: Расчет вероятности банкротства для ОАО «Завод Искра»

    с помощью показателя Альтмана

Глава 3. Рекомендации по разработке антикризисной программы, восстановлению платежеспособности и поддержка эффективной  хозяйственной деятельности ОАО «Завод Искра»

    Весь  мир находится сегодня в таких  условиях, когда предприятия для  выживания на рынке и обеспечение  конкурентоспособности вынуждены вносить изменения в свою деятельность. В связи с этим, в работе профессора Ларионова И.К. вводится понятие «менеджмент изменений».

    Суть  менеджмента изменений в том, чтобы «на основе глубокого анализа реальных ситуаций в динамике найти формы и методы поиска ответа на постоянные изменения внешней среды и с помощью соответствующих мероприятий обеспечить свою жизнедеятельность». Это является основой для проведения планирования на предприятии как долгосрочного, так и средне- и краткосрочного, ведь единственным ответом на изменения внешней среды должны быть изменения в организации. Это может быть изменение маркетинговой направленности политики фирмы, продукции и услуг предприятия (изменение их качества, количества), модификация аппарата управления (сокращение ненужных или набор квалифицированных в данной области управленческих кадров), продажа или сдача в аренду оборудования, которое не используется, проведение мероприятий по погашению дебиторской и просроченной кредиторской задолженности или такой, срок выплаты которой наступает.  [26]

    Толчком к изменениям, как правило, являются кризисные ситуации. На этом этапе особенно важно выявить настоящую причину кризиса и избирать такую стратегию выхода из него, которая будет наилучшей в данных условиях хозяйствования предприятия.

    Но  ошибочно было бы начинать искать пути выхода из кризиса, когда он уже наступил. Антикризисное управление начинается с зарождением идеи создания предприятия  и длится к прекращению его  деятельности как непрерывный процесс. [1]

    Но  существует проблема в этой сфере, которая  состоит в том, что, с одной  стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты на ранних стадиях управления, пока процесс развития кризиса еще  возможно остановить. С другой же стороны, решения, принятые на ранних стадиях, базируются на слабых и не всегда достоверных сигналах о возникновении отрицательных тенденций в развитии предприятия.

    Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, которая отображает актуальное состояние производственной системы. Однако в этом случае времени для изменений в организации с целью преодоления кризиса мало.

    Поиск путей выхода из кризиса связан с  устранением причин, которые вызвали ее возникновение. Точная, комплексная и своевременная диагностика состояния предприятия и его положение на рынке должны быть первым этапом в разработке антикризисной стратегии управления предприятием.

    При анализе внешней среды целесообразно  выделить два этапа:

1. анализ макроокружения, которое можно условно поделить на четыре сектора: политический, экономический, социальный и технологический;
2. анализ рынка (маркетинговые исследования), который включает анализ спроса и предложения, конкурентной среды, возможного появления на рынке новых товаров и т.п.

    Вместе  с анализом внешней среды должен быть проведен также анализ его действительного  состояния. Такой анализ должен содержать:

3. анализ платежеспособности;
4. анализ состояния и структуры капитала;
5. анализ оборотности (деловой активности);
6. анализ рентабельности;
7. другие составы в зависимости от направления деятельности предприятия и конкретных условий его функционирование.

    Также должен быть проведен анализ ресурсов и возможностей предприятия, целью  которого являются предотвращение установления недосягаемых или заниженных целей. [15]

    На  этапе анализа состояния организации  разные источники делают ударение на необходимости проведения SWOT-анализа (strength - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunіtіes - возможности и threats - угрозы), который поможет лучше понять и графически отобразить положение предприятия в конкурентной среде. [21]

    Важным  элементом разработки стратегии  предприятия являются его цели, ведь разработка и реализация стратегии  является методом достижения целей организации. В зависимости от того, какая поставлена цель, на следующий плановый период должна быть избрана и соответствующая стратегия по их достижению. [17]

    В любой организации существует несколько  уровней целей, которые представляют собой иерархию целей. Цели высокого уровня ориентированны на долгосрочную перспективу. Они дают возможность менеджерам понимать влияние тактических решений на долгосрочные показатели предприятия.

    Цели  более низкого уровня ориентированные  на средне- и краткосрочную перспективу и является средством достижения целей более высокого уровня.

    Обобщая вышеупомянутые положения анализа  предприятия, можно выделить три  состава, которые должны быть результатом  анализа внутренней и внешней  среды и учитываться при выборе оптимальной стратегии для данного предприятия:

1. правильно выбранные долгосрочные цели;
2. понимание конкурентного окружения;
3. достоверная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

    На  основе проведенного анализа возможна разработка достижимой антикризисной стратегии развития предприятия. При этом чем более неустойчивым является положения предприятия, тем более тщательный критический анализ должен быть проведен по отношению к будущей стратегии организации. [24]

    Сделаем ударение на необходимости формирования альтернативных направлений функционирования предприятия, их оценке и избрании наилучшего из возможных альтернативных вариантов для его реализации. Этот процесс дает возможность менеджерам проанализировать возможные направления развития предприятия и при необходимости их реализовать.

    По  окончании разработки стратегии  наступает этап ее реализации. На этом этапе определяется: какие подразделы будут нести ответственность  и за что, какие информационные системы  будут необходимы для контроля за реализацией стратегии, которые нужно будет реализовать и т.п..

    С целью недопущения незапланированных  отклонений от реализации намеченного  оперативного или стратегического  плана, необходимым является ведение контроля за этим процессом (предыдущего, текущего и итогового). Предыдущий контроль должен касаться, прежде всего, соответствия возможностей предприятия стратегии, которая избирается. Текущий контроль осуществляется в процессе реализации стратегии и имеет целью проявить и отстранить недостатки, ошибки, препятствия, которые могут повлиять на процесс достижения целей, намеченных в стратегии. Целью же итогового контроля является выявление отклонений (если такие есть) фактических результатов от запланированных и поиск их причин с целью недопущения в будущем.

    В современной научной литературе предложено большое количество стратегий для антикризисного управления. Приведем наиболее широкий их анализ (табл. 9). [17]

     Таблица 9: Стратегии антикризисного управления