Отчет по практике в ГБОУ СПО НСО «Новосибирский аграрный колледж»

Коллектив с которым я проходила практику дружелюбный, ответственный, если у кого- то из сотрудников, что-то не получается, коллектив приходит к нему на помощь, выручает его в любой ситуации.

6.       Конфликтные ситуации и пути их разрешения.

Причин, вызывающие конфликты, очень много. Самые основные причины конфликтов в организациях происходят благодаря:

       Различия в психологических особенностях людей.

       Различия в целях.

       Ограниченность ресурсов, распределяемых в организациях.

В целях устранения конфликтов в организации используются два способа:

1.       Структурный метод:

       Установка общеорганизационных целей;

       Создания системы поощрения;

       Четкая формулировка и разъяснение требований к работе;

2.       Межличностные способы:

       Сглаживание;

       Принуждение;

       Компромисс;

       Сотрудничество;

       Уклонение;

За всё время прохождения практики в коллективе не наблюдалось конфликта.

Например: конфликтная ситуация и решение этой ситуации под названием «Уклонение»;

Уклонение. Уклонение в конфликтной ситуации - целесообразно тогда, когда вы не сотрудничаете с другими людьми, не отстаиваете свои права.  Личностное утверждение: "Я не буду заниматься этим сейчас. Я стараюсь уклониться от конфликта".

Оказавшись в безвыходном положении, чувствуя сильное эмоциональное напряжение, вы понимаете, что не можете повлиять на ситуацию. Чувствуете себя неправым или не обладаете достаточной информацией для разрешения конфликтной ситуации. Этот метод может применяться в том случае, когда вы вступаете в конфликт с человеком, обладающим большей властью. Вы не знаете, что предпринять, и решать сейчас этот конфликт нет необходимости, решать проблему немедленно опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию. Вполне вероятно, что в результате вашего бездействия, смены темы, конфликт разрешится сам собой. Если нет, вы сможете вернуться к нему позже, когда будете эмоционально к этому готовы. Такая реакция оправдана в случаях вынужденного общения со сложными людьми, когда нет серьезных оснований продолжать общение.

        Например;

1.              "Агрессивисты - люди-задиры, любители отпускать колкости, перебивать говорящих, раздражаются, если их не слушают.

2.              Жалобщики, молчуны - вы не знаете, о чем они думают, и чего хотят.

3.              Нерешительные или стопоры - постоянно тянут с решением, пока необходимость в решении не отпадет".

4.              максималисты (скрытные все держат в себе, а затем внезапно набрасываются, когда проблема уже разрешилась);

5.              "невинные лгуны" (заметающие следы ложью или серией обманов так, что перестаешь понимать, чему верить),

6.              "ложные альтруисты" (делая добро, сожалеют об этом);

Используя такую стратегию поведения в конфликтной ситуации, вы не делаете ничего для удовлетворения интересов другого человека. Но, действуя сообща с кем-то, соглашаетесь с его позицией. Такое поведение позволяет смягчить конфликтную ситуацию, сохранить мир и добрые взаимоотношения с людьми. Бывают ситуации, когда это важнее, чем отстаивать свои интересы. Стратегию приспособления выбирают в случаях понимания бесполезности отстаивания своих интересов, когда правда не на вашей стороне и вы понимаете, что конфликт будет полезен для другого более, чем для вас. Кроме того, этот метод может использоваться для того, чтобы выиграть время.

7.       Кадровое планирование в организации.

Задание по теме  № 7: Составить оперативный план работы с персоналом.

8. Набор персонала и отбор кадров.

Анкета- Резюме.

Маркина Тамара Геннадьевна.

Адрес: НСО, Новосибирского р.- на, с. Раздольное, ул. Березовая, д.12, кв.42.

Телефон: моб. 8 963-944-58-72.

Дата рождения: 02.11.1989 г..

График работы: с 10:00 до 14:00

Опыт работы: нет.

Образование: средне- специальное.

2009-2012 г. Новосибирский аграрный колледж.

Умения: Работа с документами, компьютером.

Дополнительные данные: Опытный ПК – пользователь (Word, Excel, 1С: Бухгалтерия).

Иностранные языки: английский.

9.       Профориентация и адаптация персонала.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка- необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения.

Этап 2. Ориентация- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Собственное приспособление новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Завершающий- процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

При прохождении практики я можно сказать адаптировалась только на третий- четвёртый день, т. к. у меня не было определенного места работы. Когда Татьяна Дмитриевна сказала мне, что она меня берёт ее дублером, мне было уже легче, потому что я работала у нее в кабинете. Приходила в кабинет и у меня всегда находилась работа, а когда она уезжала я дорабатывала свои дела, что не успевала сделать в этот день или она говорила Марине А. и она все передавала мне, что у меня на сегодня. Сотрудники с кем мне приходилось работать, не так уж и в тесном кругу, они все отзывчивые, чем могут, тем помогут.

Вывод: Никаких изменений ни надо делать, если только, чтобы сотрудники старались сами простые вопросы решать по своей должности или специальности, а так все на своих местах.

10.   Управление служебно- профессиональным продвижением персонала.

10.1      Изучение системы служебно- профессионального продвижения персонала.

Служебно- профессиональное продвижение- серия поступивших перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно- профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно- профессиональное продвижение- это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллектива) конкретным работником. Первый термин является наиболее первичным для нас, т.к. второй в нашей литературе и на практике до последнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно- профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно- профессионального продвижения- совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижения руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления:

1.       Продвижение функциональных руководителей;

2.       Продвижение линейных руководителей.

Например: система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.

Первый этап- работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика- рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации, молодые специалисты. Не проходившие  практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

Второй этап- работа с молодыми специалистами, принятыми на организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от 1 до 2 лет), в течении которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях, организации в течении года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, проводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно- профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап- работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена ( мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.

После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагают для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап- работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители.

Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник- руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель- наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки.

Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предположения о его дальнейшем продвижением по службе.

Пятый этап- работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты- это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель среднего звена управления обязан знать отрасль, а также организацию.

Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально- экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления.

Отбор на выдвижение и замещения вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.).с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления служебно- профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется и в отечественных организациях.