Управление предприятием в условиях кризиса

     Основными задачами реструктуризации являются:

• концентрация ресурсов организации на основной производственной деятельности;
• оптимизация структуры активов и пассивов ОАО «ЧАЗ»;
• достижение положительного экономического эффекта в результате реструктуризации непрофильных активов;
• повышение ликвидности, за счет поступлений от продажи на открытых торгах непрофильных активов;
• получение доходов от реструктуризации;
• снижение затрат, связанных с содержанием и использованием непрофильных активов ОАО «Чебоксарский агрегатный завод».

     В настоящее время в ОАО «ЧАЗ»  разработана и реализуется «Программа развития литейного производства на 2010-2015 г.г.». Цель программы: повышение  эффективности литейного производства, специализация участка чугунного  литья на выпуске высокопрочного чугуна, увеличение объемов производства и прибыли.

     Задачи  программы:

     1. Увеличить мощности литейного  производства;

     2. Снизить трудоемкость, материалоемкость и себестоимость продукции;

     3. Расширить номенклатуру выпускаемого  литья по группам сложности,  точности.

     Министерство  экономического развития РФ прогнозирует на период до 2020 г. высокий рост производства тракторов, комбайнов и другой сельскохозяйственной техники, связанный с увеличением закупок через государственную систему лизинга и освоением выпуска нового модельного ряда сельскохозяйственных машин. Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: расширение рынков сбыта.

            Одним из мероприятий по совершенствованию маркетинга продукции производственно – технического назначения является ценовая политика предприятия. Ценовая политика является одним из инструментов совершенствования маркетинговой деятельности предприятия.

           Для увеличения объема реализации продукции производственно -  технического назначения можно предложить данному предприятию совершенствовать ценовую политику.

     Улучшение управления предприятием невозможно представить и без усовершенствования стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. В целях усовершенствования управления персоналом нужно:

• усовершенствовать организацию кадрового планирования;
• улучшить систему оценки, отбора, управления занятостью и профессиональной ориентацией персонала;
• проводить мероприятия по урегулированию взаимоотношений в коллективе, а также взаимоотношений с руководителем предприятия;
• проводить обучение и повышение квалификации работников.

     Одновременно  должно повышаться качество управленческого  труда путем улучшения его  организации. Для этого необходимо сделать следующее:

• освободить руководителя от работы, которые могут быть выполнены штатными специалистами;
• своевременно определять потребности развития участка управления и решать поставленные задачи;
• совершенствовать личный труд;
• создать целесообразные пропорции при распределении рабочего времени (увеличить количество времени для собственной работы и уменьшить затраты времени на проведение совещаний);
• создать необходимые условия для эффективной управленческой деятельности путем совершенствования организации управления;
• совершенствовать отношений между участками управления.

     Но  все же основным путем совершенствования управления кадрами предприятия является совершенствование управления его финансовой и экономической деятельности.

     На  основании этого предлагаются следующие  мероприятия по совершенствованию  мотивации труда.

     1. Внедрение гибкой системы оплаты  труда.

     Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит  заинтересованность работников в отношении  своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, руководство  предприятия, внедрив гибкую систему  оплаты труда, будет своевременно без  задержек получать отчеты о выполненной  работе.

     2. Повышение эффективности использования  рабочего времени связано с  научно – техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

     3. Улучшение условий труда. Изучение  условий труда играет большую  роль в повышении престижа  организации. Материальная заинтересованность  не всегда выдвигается на первый  план, работник, испытывающий дискомфорт  на рабочем месте, постарается  сменить работу. Работника интересуют  продолжительность рабочего дня,  недели, возможность перерывов в  работе, организация питания в  обеденный перерыв. 

     4. Повышение квалификации работников.

     Предоставление  возможности повышать свою квалификацию дает работнику уверенность в  сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы  продвижения по служебной лестнице. Повышение квалификации отдельных  работников, повышает квалификацию организации  в целом.

     5. Создание условий для социальной  активности работников организации.  Для выполнения поставленных  перед организацией задач, а  также житейских проблем, требуется  участие отдельных групп и  всего коллектива. Более высокие  результаты достигаются в хорошо  сплоченной команде. 

     6. Оценка и поощрение достигнутых  результатов. С целью повышения  результата следует ввести систему  поощрений и вознаграждений.

     7. Привлечение подчиненных к формированию  целей и разработке решений.  С целью повышения эффективности  организации имеется опыт привлечения  подчиненных к формированию решений.  Так как подчиненный знает  все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен.

     8. Совершенствование морального поощрения.  Более активное применение таких  форм поощрения, как размещение  фотографии на Доске почета (в  настоящее время не используется), публичное подчеркивание заслуг  работника, вынесение благодарности,  награждение грамотой и памятными  знаками и так далее.

     Выявленные  проблемы в организационной структуре  управления и предлагаемые пути решения  проблем могут стать отправными точками при определении направлений  совершенствования управления.

     Для повышения эффективности управления предприятием в целом необходимо больше внимания уделять кадровой работе.

     После того, как были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровней, возникает  необходимость детализировать разграничения между подразделениями в виде пересмотра должностных инструкций. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

     Диапазоны ответственности работников предприятия, сформированные по единому принципу, включают:

• для руководителей – ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;
• для специалистов и рабочих – ответственность за исполнительские задачи.

     Генеральный директор несет высшую ответственность  за деятельность предприятия в целом, обладая всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления генеральный директор делегирует полномочия по управлению директорам (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности. При этом устанавливается, что директорам разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого директора установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации.

     «Горизонтальные»  взаимодействия в новой организационной  структуре прорабатываются с  целью повышения оперативности  управления. «Горизонтальные» взаимодействия реализуются посредством делового отношения, в которые вступают между  собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся  к их диапазонам ответственности.

     В связи с изменением организационной  структуры управления предлагается ввести должность коммерческого директора и менеджера по персоналу. В обязанности коммерческого директора входит руководство деятельностью ОАО «ЧАЗ», утверждение ассортиментной политики фирмы, должен контролировать функционирования системы качества, координация материально – технического обеспечения предприятия, плана реализации продукции; контроль заключения договоров с потребителями продукции и договоров с поставщиками; обеспечение ритмичной работы предприятия, равномерной реализации продукции; расширение рынка поставляемой продукции; расширение ассортимента и увеличение объемов поставок продуктов питания, обеспечение необходимой информационной поддержкой всех служб, проведение маркетинговых исследований, создание и поддержание фирменного стиля, организация, координация и контроль деятельности подчиненных подразделений. Для решения поставленных задач в рамках утвержденных генеральным директором планов и заданий коммерческий директор имеет все полномочия. Взаимодействия осуществляются с руководителями отделов продаж, службой главного бухгалтера, юрисконсультом. Коммерческий директор несет ответственность за надлежащее выполнение функций, возложенных на службы коммерческого директора, и своих обязанностей. Кроме того, при внесении изменений в структуру управления необходимо пересмотреть должностные инструкции всех руководителей и специалистов реорганизованных подразделений. В качестве направления экономии расходов и поддержания благоприятного психологического климата в коллективе, в качестве коммерческого директора может выступать исполнительный директор (данную должность можно упразднить, а часть полномочий возложить на генерального директора).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

         В рамках данной работы было проведено исследование деятельности предприятия в условиях экономического кризиса, вместе с тем проведен финансово – хозяйственный анализ деятельности предприятия. Следует отметить, что тема дипломной работы в настоящее время достаточно актуальна, ввиду того, что во время кризиса деятельность предприятия во многом зависит от качественных и правельных действий со стороны управления.

         Объектом исследования выступает ОАО «Чебоксарский агрегатный завод». Приоритетным направлением в производстве является производство и реализация машин и оборудования, оказание автотранспортных услуг населению, производство радиаторов, замков, запасных частей к автобусам,  и так далее.

           Цели и задачи работы были полностью реализованы

     Проведенное исследование позволяет сделать  ряд выводов:

1. Анализ объема выпуска продукции в 2009 г. увеличился в сравнении с 2008 г. на 6535,8 тыс. руб. или на 1,3 % и составил 4864170,0 тыс. руб., а в 2010 г. в сравнении с 2009 г. увеличился на 101050,7 тыс. руб. или на 17,5 %. Спрос потребителей на заявленную продукцию удовлетворен полностью. За период 2008 – 2010 гг. происходил неравномерный выпуск и реализация продукции завода. Это свидетельствует о потере темпа и ритма работы, что, в свою очередь, приводит к снижению рентабельности и, как следствие, к уменьшению прибыли и, в итоге, к общему ухудшению финансового состояния организации.
2. Обеспеченность трудовыми ресурсами организации соответствует планам производства, хотя численность персонала по всем видам категорий уменьшается с каждым годом, так в 2010 г. в сравнении с аналогичным периодом 2008 г. численность работников уменьшилась на 1952 чел.
3. Среднемесячная заработная плата в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» находится на уровне среднего показателя, в целом по Чувашской Республике, и составила в 2010 г. - 11,51 тыс. руб. Производительность труда работников организации повышается, что является положительным фактором в мотивации труда.
4. Характеризуя платежеспособность баланса в 2009 г., в сравнении с 2008 г., наблюдается платежный недостаток денежных средств и ценных бумаг, для покрытия наиболее срочных обязательств, дефицит составлял 292466 руб., а в 2010 г. наблюдался излишек денежных средств и ценных бумаг. За 2008 – 2010 гг. ожидаемые поступления от дебиторов были меньше краткосрочных кредитов банков и заемных средств в 2008 г. - 396329 тыс. руб., в 2010 г. - 816183 тыс. руб. Медленно реализуемые активы превышали долгосрочные пассивы в 2009 г. на 775346 руб. и в 2010 г. на 142574 руб., но этот платежный излишек из – за низкой ликвидности не может быть направлен на покрытие краткосрочных обязательств, а в 2008 г. снизились на 43853 руб. Таким образом, недостаточная ликвидность баланса подтверждает предыдущее заключение о кризисном финансовом состоянии организации.
5. Основные средства ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» за 2010 г. были представлены машинами и оборудованием, зданием, сооружениями и передаточными устройствами, производственный и хозяйственный инвентарь. За анализируемый период сумма основных средств организации выросли с 101566 тыс. руб. до 1843704 тыс. руб. или 33,8 %. В структуре основных средств удельный вес увеличился по таким статьям, как машины и оборудования, транспортные средства, производственный и хозяйственный инвентарь. Данное изменение свидетельствует об обновлении и расширении производства, что положительным образом повлияло на увеличение объема выпускаемой продукции завода.
6. За отчетный год сумма оборотных средств организации выросла на 4004661 тыс. руб. или в 2,4 раза. В 2010 г. удельный вес в структуре оборотных средств практически по всем статьям уменьшился. В 2009 г., в сравнении с 2008 г., оборотные средства организации уменьшились на сумму в 1488365 тыс. руб. или на 65,7 %. В структуре оборотных средств, удельный вес увеличился по таким статьям, как запасы, дебиторская задолженность, что характеризует негативную тенденцию снижения оборачиваемости активов.
7. В изучаемом периоде произошло снижение оборачиваемости дебиторской задолженности с 5,9 оборотов в 2008 г. до 3,5 оборотов в 2010 г. Таким образом, погашение дебиторской задолженности происходит медленными темпами. Длительность оборота сократилось на 42 дня в 2010 г., по сравнению с 2008 г. Длительность оборота дебиторской задолженности в 2010 г. составляет 103 дня, то есть дебиторская задолженность погашается достаточно медленно. Также происходит снижение оборачиваемости кредиторской задолженности за весь анализируемый период с 2008 г. по 2010 г. на 0,9 оборотов и составляет соответственно в 2008 г. -7,6 оборотов, в 2009 г. -7,5 оборотов, в 2010 г. -6,7 оборотов. Длительность оборота кредиторской задолженности в 2010 г. составляет 54 дня, в сравнении с 2008 – 2009 гг., это говорит о том, что кредиторская задолженность также погашается медленными темпами как и дебиторская задолженность. В 2010 г. произошло замедление оборачиваемости оборотных средств на 0,42 оборота, в сравнению с данными 2008 – 2009 гг. По материальным оборотным средствам длительность оборота в 2010 г. увеличилось на 2 дня, в сравнении с 2008 г. Продолжительность операционного цикла организации увеличилась в 2010 г. на 44 дня, в сравнении с 2008 г., и составила, соответственно, в 2008 г. -124 дня, в 2009 г. -148 дней, в 2010 г. -168 дней. Продолжительность финансового цикла увеличилась с 76 дней в 2008 г., до 114 дней в 2010 г.
8. Сумма затрат завода в 2010 г., составила 5547921 тыс. руб., что больше показателя 2009 г. на 887040 тыс. руб. или на 19 %. В составе затрат ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» наибольший удельный вес занимают материальные расходы (62,51 %). В 2010 г. увеличились амортизационные отчисления – на 33492 тыс. руб., их доля в составе расходов уменьшилась и составила 1,98 %. Прочие расходы увеличились на сумму 856042 тыс. руб., их доля в составе общих расходов организации составила 15,43 %. Расходы на оплату труда в 2010 г. увеличились на 122578 тыс. руб. Удельный вес расходов на оплату труда сократился с 16,16 % до 15,78 %.