Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления

Официальная программа управления продвижением по службе дает людямвозможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений поразличным должностям, способствующую развитию как организации, так иличности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят отом, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Онисклонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались быдругими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Помнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области,результатом программ продвижения по службе является большая преданностьинтересам организации, повышение мотивации производитсльности труда,уменьшение текучести кадров и более полное использование способностейработников.

Женщины — резерв управленческих кадров. Многие организации создалипрограммы по подготовке руководящих кадров и продвижению  их по службе,нацеленные на привлечение  женщин в качестве источника пополненияуправленческих кадров. Как говорит профессор Уэнделл Френч, «основныепричины непропорционального представительства женщин среди руководителейимеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков,сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам». К такимпредрассудкам относятся, например, следующие предположения: 1) женщины,выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у нихмаленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когдаони в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины —ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться вкризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другойгород, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.

В большей  своей части приведенные заявления  основаны на старыхпредрассудках и  дезинформации мужчин. Последние  исследования прямоотвергают их или  ставят под вопрос. Исследование, проведенное  среди мужчини женщин-руководителей  предприятий розничной торговли, не показалозначительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувствоответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения . Ещеодно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различийв том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, чтоженщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты иоткровенны со своими коллегами.

Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджерови повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должногопонимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказаниепомощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этическихбарьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому итвердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методамсоздания «сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5)участие в традиционных программах подготовки административно-управленческихкадров.

3. ПОвышение  КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

3.1. Удовлетворение  работника своим трудом

Одна  из наиболее важных последних разработок в области управлениячеловеческими  ресурсами связана с созданием  программ и методов повышениякачества трудовой жизни. Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качествотрудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственнойорганизации могут удовлетворить свои важные личные потребности черезпосредство их работы в этой организации».

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа  должна быть интересной.

2. Рабочие  должны получать справедливое  вознаграждение и признание своеготруда.

3. Рабочая  среда должна быть чистой, с  низким уровнем шума и хорошейосвещенностью.

4. Надзор  со стороны руководства должен  быть минимальным, ноосуществляться  всегда, когда в нем возникает  необходимость.

5. Рабочие  должны принимать участие в  принятии решений, затрагивающих  ихи работу.

6. Должны  быть обеспечены гарантия работы  и развитие дружескихвзаимоотношений с коллегами.

7. Должны  быть обеспечены средства бытового  и медицинского обслуживания.

Качество  трудовой жизни можно повысить, изменив  любые организационныепараметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию  власти, участиев вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программыуправления продвижением по службе, обучение работников методам болееэффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены нато, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своихактивных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельностиооганизации.

3.2.Совершенпствование  организации труда

Многие  из ранних идей науки управления вращались  вокруг разработкизадания таким  способом, который позволял бы в максимальной степенииспользовать преимущества разделения труда, современной технологии иавтоматики. По мере того, как американские рабочие становились все болееэкономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные исоциальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанныес характером труда. Все большее количество людей находило, чтоузкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерюинтереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаисаботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормальнобыло бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решенияпроблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать сорганизацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннееудовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностейчеловека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. 
Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая врезультате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет кповышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучестикадров и снижения качества.

Расширение  объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широкоприменяемых  метода реорганизации труда — это расширение объема работы иобогащение ее содержания.

Объем работы — это количество различных  операций, выполняемых рабочим ичастота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишьнесколько  операций и повторяет их часто. Типичным примером может служитьработа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человеквыполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работыбанковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятоготолько вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность  работы — это относительная степень  того влияния, котороерабочий может  оказать на саму работу и рабочую  среду. Сюда относятся такиефакторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы,определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта небудет считаться содержательной, если она сводится лишь к установкеоборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборантможет заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые экспериментыи готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.

Работу  можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. 
Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счетувеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения засчет повышения содержательности.

Когда изменение организации труда  становится желательным? Усилениемотивации  и повышение производительности путем изменения организацииусловий труда является еще одной из концепций, в основе которой лежитдвухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали,что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основномгигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управленияказалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышениясоответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию иповысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавниеисследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может бытьсправедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения ворганизации труда уместны лишь применительно к людям и организациям,обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены вмодели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма  существуют три психологическихсостояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом имотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которойчеловек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее;ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствуетсебя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знаниерезультатов, т.е. степень понимания человеком эффективности илирезультативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так,что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния вдостаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самойработы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенностьработой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшитьтекучесть кадров.

Ощущение  значимости труда можно реализовать  предоставлением работникувозможности расширения количества трудовых навыков, определенностьюпроизводственных заданий, повышением их важности. Ответственность зарезультаты труда можно усилить, предоставив работнику большесамостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается,если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду ито, что не все работники положительно реагируют из подобного родаизменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивацки,люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемымс работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту,достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащениесодержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностямивысокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметныхуспехов.

На возможность  изменений условий труда могут  влиять и особенноститехнологии. Организации, использующие поточно-массовую технологию, имеютгораздо меньше возможностей в  этом отношении, чем предприятия, выпускающиеединичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой техкологией стоимостьреорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. 
«Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений,стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна изоптимальнейших, возможностей для внедрения прогрессивной организации трудаоткрывается при создании новых производств (заводов, предприятий,учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов вэтой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем неменее, хотя существующая технология и ограничивает возможностиреорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такиевозможности все же существуют.

Внедрение и результаты. Программы по реорганизации  условий труда былиреализованы во многих крупных компаниях, включая «Эй Ти энд Ти», «Тексас 
Инструментс», «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг 
Гласс Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал Таер энд Раббэр», «Бьюик», «Бэнкерз 
Траст», «Меррилл Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательскихлабораторий техники чувствовали, что их знания и способности неиспользуются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. 
Была реализована программа, в соответствии с которой лабораторных техниковпривлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетовэтих техников значительно улучщилось по сравнению с отчетами группы, непринимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговыхпредставителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставленоправо самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Былисняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано правосамостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов насумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговыепредставители добились увеличения объема продаж на19%.

«Тексас Инструментс» осуществила программу, в соответствии с которойрабочие»  по уборке территории получили возможность  самостоятельнораспределять и планировать свою работу и выполнять ее по собственнымстандартам. В результате, требующееся количество работников сократилось со 
120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территориистали чище. Отделение «Бьюик Моторс» фирмы «Дженерал Моторс» провелопрограмму реорганизации: рабочие в дополнение своим обязанностям сталиотвечать и за некоторые вопросы контроля качества. Руководство «Бьюика»считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами помелким вопросам, сократить число случаев переделывания работы, поднятьпроизводительность на 13%.

Заключение

Объем проведенных исследований пока еще  недостаточен для окончательныхвыводов о результативности программ по реорганизации  условий труда, но ужеимеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитиючувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучестикадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, чтово многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что,видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.