Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления

К трем наиболее широко применяемым методам  сбора информации, требующейся для  принятия решения при отборе, относятся  испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно сможет кандидат выполнять  конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение  способности выполненная задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

     Бланки  заявлений, хотя они и не относятся  к истинным средствам определения  способностей или психологических  характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов,если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа  этих проблем имеет эмоциональный  и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. 
Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования  показывают, что структурированные  интервью со стандартизированными и  записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует  сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся  к данной работе. Подчеркивая это положение,

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите  взаимопонимание с кандидатом  и дайте возможность ему почувствовать  себя свободно.

2. В  ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3. Не  оценивайте по первому впечатлению.  Подождите, пока не получите  всю информацию.

4. Подготовьте  комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем  кандидатам. Будьте, вместе с тем,  достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

1.4. Определение  заработной платы и льгот.

Вид и  количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования  показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин  «заработная плата» относится к денежному вознаграждению,выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка  структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо  заработной платы организация предоставляет  своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями» (fringe benefits). Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.

Традиционный  подход к предоставлению дополнительных льгот заключается втом, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Хотя  такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в  кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых  недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.

2. РАЗВИТИЕ  ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Когда-то работа с кадрами заключалась  исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации,руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная  программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более  высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

2.1. Профессиональная  ориентация и адаптация в коллективе

Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно болеепроизводительным, является профессиональная ориентация и социальнаяадаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в  успехе работникана новом рабочем  месте, оно должно всегда помнить, что организация — этообщественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человекприходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт ивзгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если,например, последний босс нового работника был человеком властным ипредпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что емулучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый боссв действительности предпочитает устное общение.

Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптацииновых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своихнадежд, могут  посчитать что в поведении  следует руководствоваться опытом,приобретенном  на предыдущей работе, или прийти к другим неправильнымзаключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, чтокое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказатьсядля них просто шоком.

2.2. Подготовка  кадров

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительноститруда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общемкачестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели являетсянабор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. 
Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программысистематического обучения и подготовки работников, помогая полномураскрытию их возможностей в организации.

Подготовка  представляет собой обучение работников навыкам, позволяющимподнять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается вобеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение  обучения широко признано. К сожалению, многие руководители неосознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение  полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когдачеловек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают нановую  должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когдапроверка установит, что у человека не хватает определенных навыков дляэффективного выполнения своей работы.

Обучение  — это большая, специализированная область. Специфические методыобучения весьма многочисленны, причем их нужно  приспосабливать ктребованиям профессии и организации. Некоторые основные требования,обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для  обучения нужна мотивация. Люди  должны понимать цели программы,каким  образом обучение повысит их  производительность и, тем самым, ихсобственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство  должно создать климат, благоприятствующий  обучению. Этоподразумевает поощрение  учащихся, их активное участие  в процессе обучения,поддержку  со стороны преподавателей, желание  отвечать на вопросы. Важныммоментом может оказаться и создание определенной физической среды. 
Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальныхцентрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если  навыки, приобретаемые посредством  обучения, являются сложными, топроцесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участникпрограммы должен иметь возможность отработать на практике навыки,приобретенные на каждом зтапе обучения, и уже только затем двигатьсядальше.

4. Учащиеся  должны почувствовать обратную связь по отношению крезультатам обучения, необходимо обеспечить положительное закреплениепройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признанияуспехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированныхсовременных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи приправильном решении задач, предложенных программой.

2.3. Оценка  результатов деятельности