Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления

Следуюшнм шагом после того, как работник адаптировался в коллективе иполучил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы,будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цельоценки результатов деятельности, которую можно представить себе какпродолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждениестандартов и измерение результатов для определения отклонения отустановленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. 
Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобыруководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждыйработник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведениясвоим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо онисправляются со своей работой и дает им возможность исправить своеповедение, если оно не соответствует принятому. Вмете с тем, оценкарезультатов деятельности позволяет руководству определить наиболеевыдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя ихна более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:административной, информационной и мотивационной.

Административные  функции: повышение по службе, понижение, перевод,прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять  оценкутруда своего персонала для  принятия администратниных решений  о повышении,переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогаеторганизации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которыеуже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, посколкуудовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. 
Продвяжение по службе — отличный способ признания выдающегося исполненияработы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководстводолжно повышать только тех, кто имеет способности для эффективно-исполненияобязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают техработников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но нерасполагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Оченьмногие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца надолжность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца иприобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить  опыт работника, а также в техслучаях, когда рукокодство считает, что  он или она будут работать болееэффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в техслучаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с егобольшим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращениетрудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации переводпредставляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такойдолжности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будутблокировать карьеру способному молодому работнику или фактическипрепятствовать реализации целей организации.

В тех  случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда  ипредоставили достаточные возможности  для ее улучшения, но работник не хочетили не может работать по стандартам организации, трудовой договор с нимдолжен  быть

расторгнут  во имя реализации целей организации. Какова бы ни былаадминистративная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценкирезультатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того,чтобы можно было информировать людей об относительком уровне их работы. Придолжной постановке этого дела работник узнает не только достаточно лихорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой илислабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельностипредставляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определивсильных работников, администрация  может должным образом вознаградить ихблагодарностью, зарплатой или  повышением в должности. Систематическоеположительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокойпроизводительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Каквы могли уже понять, информационные, административные и мотивационныефункции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация,ведущая к административному решению о повышении по службе, должнаположительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности. В  одном исследовании былоустановлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценкирезультатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценкиопределяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часторабота подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящимначальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оцениватьработу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Ондолжен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказатьсядовольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальникникогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальныхпроблем руководители могут выступать против формальных систем оценкирезультатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал 
Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, чтокритика не является эффективным способом информирования подчиненных онедостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. 
Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а несутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группаавторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были быготовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимаяоборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создалспокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные моглиоткрыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель  должен четко понимать различие между критикой и оценкойработы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Дляэффективной информации и должной обратной связи руководитель долженразрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросамулучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние двамесяца ты работал отвратительно», можно сказать: «Джон, наша норма наотходы составляет 2% от используемого материала. В последний месяц у тебяотходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обратитевнимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит липричина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.

Второй  вывод исследования «Дженерал Электрик»  заключается в том, чтометод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой ихработы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной илидвух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с темоценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или такчасто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новомукраткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза вмесяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель можетобсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в немуверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работникамируководитель может беседовать по мере необходимости для поддержанияконтроля над ними.

Третий  вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что неследует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплатеодновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельныхвстречах с ним а не вместе с административными мерами, касающимисязарплаты.

Дуглас  МакГрегор настоятельно выступает  в пользу оценки трудовойдеятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, чтотрадиционные оценки не являются адекватными, поскольку  они сфокусированы наосновных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатыватьсяс коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителябыть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненномуговорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень малоинформации о том, что же он или она деляет не так как надо и что же надоделать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель иподчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будутиспользованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные целиустановить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию,в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характераили расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов  трудовойдеятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. 
Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа несоответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будетпредпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен какможно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным покаким-то свойствам  их характера (надежность, отношения  с людьми и т.д.), тов рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни ите же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярчевыражены, а какие-то нет.

Было  также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всемвысокие  оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижаетточность и полезность оценок работы.

2.4. Подготовка  руководящих кадров

Подготовка  сводится к развитию навыков и  умений, необходимых служащим дляэффективного  выполнения своих должностных обязанностей или производственныхзаданий в будущем. На практике систематические программы подготовкинаиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей кпродвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как идля обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация  прежде всегодолжна определить способности  своих менеджеров. Затем, на основе анализасодержания работы, руководство  должно установить — какие способности  инавыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабныхдолжностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто изруководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия техили иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив всеэти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретныхлиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другиедолжности.

Подготовка  руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадровв  основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениямии навыками, требующимися для реализации целей организации. Другимсоображением, неотделимым от предыдущего, является необходимостьудовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста,успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации непредоставляют достаточных возможностей для удовлетворения такихпотребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. 
Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесуотмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост ипродвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. 
Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычноувольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательноститекучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма иадаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться внесколько его месячных окладов.

Методы  подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадровможет проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольшихгрупп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игри ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегоднокурсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методомявляется ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отделав отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит новогоруководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодойменеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняетнеобходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь междуцелями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и дляуспешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны дляруководителей низших уровней управленческой иерархии.

Другим  важным важным приемом является подготовка руководящих кадров впроцессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям стольтривиальную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблемуотдельные компании, такие как «АйТи энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд»разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новымруководителям с самого начала поручают достаточно отвестсвенную работу,являющуюся испытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся импо силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственнойоперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководствопостоянным подразделением».

В одном  из исследовакий была установлена тесная связь между уровнемтребований  в процессе обучения новых менеджеров и их последующимпродвижением по службе. Те лица, перед которыми с  самого начала ставилисьболее трудные  задачи, выработали в себе более  высокие рабочие качества иоказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давалисьменее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигаласьтоже быстрее.

2.5. Управление  продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годовмногие компании и консультационные фирмы разработали программы поуправлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторовопределяет понятие управления карьерой как официальную программупродвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все своиспособности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. 
Программы управления продвижением по службе помогают организациямиспользовать способности своих работников в полной мере, а самим работникамдают возможность наиболее полно применить свои способности.