Сущность и функции экономических стратегий

Три основных вида ниже перечисленных  стратегий наиболее подходят к компаниям-лидерам:

1. Сохранение наступательной  стратегии. Эта стратегия основывается  на принципе, что лучшей обороной  является нападение. Нацеленные  на наступление лидеры стремятся  всегда делать первые ходы  для удержания конкурентного  преимущества (на основе низких  издержек или дифференциации) и  укрепления своей репутации как  лидера.

2. Патентование перспективных альтернативных технологий.

Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками и дистрибьюторами.

3. Стратегия укрепления и обороны. Смысл этой стратегии состоит в том, чтобы максимально затруднить вход новых конкурентов и предотвратить попытки соперников отобрать часть рынка. Цель жесткой обороны - удержать долю рынка, укрепить текущую рыночную позицию и защитить то конкурентное преимущество, которым обладает компания. К конкретным оборонительным действиям относятся [С. 230]:

• увеличение затрат на дополнительную рекламу, повышения уровня обслуживания потребителей или расходов на научные исследования и разработки.
• выпуск дополнительных видов продукции с характеристиками, которыми обладает или может обладать продукция конкурентов.
• повышение степени индивидуализации обслуживания потребителей и внедрение других «излишеств», или делающих более дорогим переключение потребителя на продукцию конкурентов.
• расширение номенклатуры продукции, закрывающее возможные свободные ниши для проникновения конкурентов.
• удержание разумных цен и сохранение привлекательного качества.
• создание новых производственных мощностей с опережением потребностей рынка для блокирования потенциального проникновения на рынок более мелких конкурентов.
• инвестирование, достаточное для сохранения конкурентоспособности по затратам и обеспечения технологического лидерства.

Стратегии для компаний-преследователей.

Компании-преследователи занимают более слабые позиции, чем лидеры отрасли. Некоторые из них - это энергичные рыночные бойцы, проводящие наступательные стратегии, направленные на завоевание рыночной доли и укрепление конкурентных позиций. Другие ведут себя как удовлетворенные  своим положением последователи, получающие хорошие прибыли и желающие только сохранить свои позиции. Перед компаниями-последователями  не стоят острые стратегические проблемы, за исключением одной: «Какие стратегические изменения намерены осуществить  лидеры и что следует нам сделать, чтобы продолжать следовать за ними?»  В ситуациях, когда малы эффекты  масштаба и кривой освоения, а большая  рыночная доля не создает преимущества в затратах, компании-преследователи могут рассмотреть любой из описанных  ниже шести подходов [С. 233]:

• стратегия вакантной ниши.
• стратегия специализации.
• стратегия «наша продукция лучше всех».
• стратегия следования лидером.
• стратегия роста за счет приобретений.
• стратегия индивидуального имиджа.

Стратегии для слабых бизнесов

Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий. Если компания обладает финансовыми ресурсами, то она может использовать наступательную стратегию полного обновления, направленную либо на снижение затрат, либо на развитие индивидуализации путем вложения достаточного количества денег и трудовых ресурсов в подъем компании на одну или несколько  ступенек в отраслевой иерархии и  превращения ее в течение пяти или более лет в респектабельного «рыночного бойца». Компания может  применить стратегию укрепления и обороны, используя вариации своей  текущей стратегии и отдавая  все силы борьбе за удержание на постоянном уровне продаж, рыночной доли, прибыльности и конкурентной позиции. Она может также выбрать стратегию  немедленного ухода и ликвидировать  бизнес, продав его другой компании или просто закрыв, если покупателя не удастся найти. Или она может  использовать стратегию «подведения  итогов», предусматривающую сокращение до минимума реинвестиций и принятие мер к максимизации краткосрочных  потоков, денежных средств для подготовки к организованному уходу с  рынка. Сущность первых трех стратегий  очевидна, а четвертая заслуживает  дополнительного обсуждения. Стратегия  «подведения итогов» представляет собой средний курс между сохранением  статус-кво и немедленным уходом с рынка. Это стратегия постепенного свёртывания или завершения борьбы, включающая отказ от рыночной позиции  в обмен на увеличение потоков  денежных средств и краткосрочную  прибыльность. Главная финансовая цель - получить максимально возможный  объем средств для вложения в  другие деловые предприятия.

«Подведение итогов» - это  разумный стратегический выбор для  слабых компаний в следующих условиях:

1. Когда непривлекательны  долгосрочные перспективы отрасли.

2. Когда перестройка бизнеса  будет слишком дорогой или  в лучшем случае малоприбыльной.

3. Когда рыночную долю  компании становится все дороже  удерживать или защищать.

4. Когда сокращение конкурентных  усилий не вызывает немедленного  или очень быстрого падения  продаж.

5. Когда компания может  использовать высвобождающиеся  ресурсы в более перспективных  областях.

6. Когда бизнес не является  решающим или основным в портфеле  диверсифицированной компании (постепенное  закрытие не основного бизнеса  стратегически предпочтительнее  закрытия основного бизнеса).

7. Когда бизнес не обеспечивает  другие важные свойства (стабильность  продаж, престиж, законченную номенклатуру  продукции) общего портфеля видов  бизнеса компании.

Чем больше из семи приведенных  выше условий характеризуют ситуацию копании, тем больше доводов можно  привести в пользу реализации этой стратегии.

Такая стратегия больше всего  подходит диверсифицированным компания, имеющим побочные и не основные производства, обладающие слабыми конкурентными  позициями или работающие в непривлекательных  областях. Такие компании могут «подводить итоги» видов бизнеса, работающих в  непривлекательных отраслях, и вкладывать их в виды бизнеса, обладающие большим  потенциалом прибыльности, или покупать на них новые виды бизнеса.

Стратегии полного обновления.

Стратегию полного обновления необходимо применять, когда имеет  смысл вытаскивать бизнес, движущийся в сторону кризиса. Цель состоит  в максимально быстрой остановке  и повороте назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей. Первая задача руководства при формировании приемлемой стратегии полного обновления - определить, что лежит в основе плохой работы компании, из-за чего произошло неожиданное падение продаж: в результате экономической слабости или неправильно выбранной стратегии, может быть плохой реализации вполне работоспособной стратегии? в результате воздействия бремени чрезмерной задолженности? А также определить, можно ли сохранить бизнес или ситуация безнадежна. Понимание причины плохой работы бизнеса и того на сколько серьезны его стратегические проблемы, является самым важным поскольку различные диагнозы приводят к различным стратегиям.

Для преодоления проблем  и достижения успеха в бизнесе  стратегия полного обновления должна включать следующие действия:

• пересмотр существующей стратегии.
• приложение усилий для увеличения выручки.
• снижение затрат.
• продажу активов с целью увеличения объема ликвидных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.
• использование совокупности всех перечисленных действий.

Пересмотр стратегии. Когда  неэффективная работа является результатом  неправильной стратегии, исправить  ситуацию можно несколькими различными путями, к которым относятся:1) выбор  нового конкурентного подхода для  изменения рыночной позиции компании; 2) изменение стратегий в отношении  внутренней работы и функциональных служб с целью обеспечения  лучшей поддержки той же общей  стратегии всего бизнеса; 3) слияние  с другой фирмой из той же отрасли  и разработка новой стратегии  для укрепления позиций новой  компании; 4) сокращение номенклатуры продукции  и численности потребителей для  их большего соответствия возможностям компании.

Увеличение выручки. Усилия по увеличению выручки направлены на обеспечение роста объёма продаж. Попытки увеличения выручки и  объема продаж следует предпринимать, когда: 1) по смете текущих затрат имеются небольшие возможности или вообще нет никаких возможностей для снижения затрат, но работа все еще остается рентабельной; 2) ключом к восстановлению прибыльности является повышение использования имеющихся производственных мощностей. Если покупательский спрос не очень чувствителен к пене из-за индивидуализированных свойств продукции, то скорейшим путем к кратковременному увеличению выручки может быть повышение, а не снижение цен.

Снижение издержек.

Стратегия снижения издержек лучше всего работает, когда для  компании характерна неправильная производственная структура, а структура затрат достаточно гибка, чтобы позволить провести радикальную перестройку в том  случае, когда компания находится  относительно близко от точки безубыточности. Всеобщее «подтягивание ремней»  может оказывать возрастающее влияние  на урезание административных накладных  расходов, существующих предприятий  и оборудования для повышения производительности, откладывание на более поздний срок необязательных капитальных затрат и реструктуризацию долга для снижения выплат по процентам и отсрочивания платежей.

Продажа активов.

Стратегии уменьшения (экономии) активов важны тогда, когда критическим  фактором являются потоки денежных средств  и когда наиболее реальные пути их создания заключаются в: 1) продаже  некоторых активов компании (предприятия  и оборудование, земля, патенты и  изобретения или прибыльные филиалы); 2) экономии (сокращении предельных продуктов  в номенклатуре изделий, закрытии или  продаже старых предприятий, сокращении численности рабочей силы, уходе  с удаленных рынков, сокращении числа  услуг для потребителей и т.д.). Иногда охваченные кризисом компании продают свои активы не столько для  того, чтобы отказаться от убыточных  операций и перекрыть каналы утечки средств, сколько для того, чтобы увеличить резервы для сохранения и укрепления оставшегося бизнеса. В таких случаях выбор обычно останавливают на реализации активов, не относящихся к основному бизнесу для поддержания новой стратегии основного бизнеса компании.

Комбинированные стратегии. Такие стратегии обычно используются в очень тяжелых ситуациях, требующих  быстрых действий на широком фронте. Кроме того, комбинированные стратегии  используются, когда приглашаются новые  руководители и им предоставляется  свобода действий в деле внесения изменений, которые они считают  целесообразными. Чем тяжелее проблемы, тем выше вероятность, что решения  будут включать целый комплекс разнообразных  стратегических инициатив.

Стратегии полного обновления относятся к высоко рискованным  мероприятиям, и их реализация часто  заканчивается неудачей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ  РЕСТОРАНА «СЕВЕРЯНИН»

2.1. Организационная структура предприятия.

 

Ресторан «Северянин»  является структурной единицей ГУП  «Енисейского областного фонда поддержки  индивидуального жилищного строительства». Ресторан находится по адресу: ул. Белинского, д. 56а. Все организационно-правовые документы находятся в областном  фонде, и ресторан не является самостоятельной  организацией. Цель данного предприятия:  удовлетворить физиологические потребности, а именно голод,  своих посетителей. Миссия ресторана заключается в удовлетворении кулинарных желаний самых искушенных гурманов, а в рекламных акциях миссия выражается в следующем лозунге: «Мы удивим даже самого искушенного гурмана».

Общее количество работающих на данном предприятии на 24 апреля 2011г  составляет 30 человек.

Основные руководители выполняют  следующие функциональные обязанности:

Директор: подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом; разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала закусочной, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.

Бухгалтер: непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Зав. производством: находится  в подчинении у директора. Является непосредственным начальником заведения  для обслуживающего персонала в  отсутствии вышестоящего руководства.

Бармен: находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает  посетителей, находящихся за барной стойкой.