Стратегия предприятия

Приклади незв'язаної-діверсіфірованних компаній США: Union Pacific Corp. (залізничні та сухопутні перевезення; видобуток нафти і газу і нафтопереробка; СВЧ-обладнання; нерухомість та ін), Westinghouse Electric Corp. (енергорозподільчої обладнання; нерухомість; комерційне теле-і радіомовлення; транспортери; офісні меблі; електроніка для потреб оборони та ін.)

28.   Функціональні стратегії - це забезпечуючі стратегії, що визначають стратегічну орієнтацію функціональних напрямків - підсистем управління підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідного сектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і забезпечують досягнення їх цілей, а також керованість процесом виконання корпоративної та конкурентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну участь у розробці і коригуванні останніх

Тобто, функціональні стратегії мають узгоджуватись і працювати на корпоративну та конкурентну стратегії. У свою чергу корпоративна і конкурентна стратегії повинні спиратися на функціональні, без врахування аналітичних даних і можливостей яких, розробити повноцінну і, головне, придатну для реалізації загальну чи бізнесову стратегію неможливо.

Відповідальність за розробку функціональних стратегій лежить на керівниках і головних спеціалістах відповідних функціональних служб.

Таким чином, призначенням функціональних стратегій є забезпечення розробки і досягнення довгострокових цілей кожною функціональною службою в руслі корпоративної і конкурентної стратегій підприємства, будучи при цьому:

а) одним із елементів системи формування корпоративної і конкурентної стратегій;

б) суб'єктами реалізації цих основних декомпонованих стратегій підприємства.

Ієрархія стратегій означає ранжування, взаємозв’язок і підпорядкованість різних стратегій, які становлять стратегію підприємства.

У  мультибізнесовому  підприємстві (багатопрофільному, диверсифікованому,  що  виробляє  різнотипну  продукцію) застосовують чотирирівневу стратегію, до якої входять:

1.  Корпоративна (загальна) стратегія, що одночасно є портфельною.

2.  Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії.

3.  Функціональні стратегії.

4.  Операційні стратегії.

У  однобізнесовому  підприємстві (вузькопрофільному,  що виробляє  однотипну  продукцію)  застосовують  трьохрівневу стратегію, до якої входять:

1.  Корпоративна стратегія, що одночасно є конкурентною (діловою, бізнесовою).

2.  Функціональні стратегії.

3.  Операційні стратегії

Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії. Так, типова стратегія відділу маркетингу може концентруватися на розробці шляхів збільшення обсягу продажу продукції підприємства в порівнянні з попереднім роком.

33)надати характеристику стратегіям конкуренції у фрагментарних галузях. Навести реальні приклади реалізації зазначених стратегій

Фрагментарными отраслями в стратегическом управлении называют такие, для которых характерно следующие признаки:

- отсутствие единственного лидера;

- большое число относительно небольших конкурентов.

- относительно низкие входные барьеры;

- разбросанность потребителей по регионам;

- высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;

- относительно небольшое количество потребителей;

- местное региональное регулирование, делающее каждый географический район уникальным.

Примеры фрагментарных отраслей: гостиницы, рестораны, аптеки, ателье, медицинские клиники и т. д.

Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий:

- разработка и использование стандартных услуг;

- увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;

- узкая продуктовая линия;

- обслуживание узкого круга клиентов;

- работа в рамках узкой географической территории.

34) надати характеристику стратегій для організацій –лідерів галузі. Навести раельні приклади реалізації зазначених стратегій. Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего величиной рыночной доли. Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны: IBM, McDonald’s, Gillette, Xerox. Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер - организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций, и вероятность ее значительного снижения минимальна.

Стратегии для лидеров.

Первая - стратегия нападения, базирующаяся на принципе "лучшая защита - нападение", или "есть только два вида движения: вперед и назад". Данная стратегия подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, новых товаров и т.д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

Вторая - стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. Стратегия может потребовать:

- увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР;

- вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с таковыми у конкурентов;

- изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов;

- расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;

- поддержания высокой конкурентоспособности продукции;

- расширения производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;

- осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;

- осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;

- заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

Третья - стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т.

35) надати характеристику стратегій для організацій,що слідують за лідером галузі. Навести раельні приклади реалізації зазначених стратегій.

Такие организации могут быть разделены на две группы - агрессоры (не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли) и спокойные последователи (хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями).

Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности: увеличение рыночной доли либо уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек.

В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, организации могут прибегать к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ.

Первая - стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации.

Вторая - стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами.

Третья - стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства.

Четвертая - стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии организации обычно реагируют, а не инициируют.

Пятая - стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияний и приобретений менее сильных конкурентов.

Шестая - стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т. д.

Применение стратегии снятия урожая целесообразно, когда:

- долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;

- восстанавливать деятельность слишком дорого или невыгодно;

- сохранять рыночную долю организации становится все сложнее и дороже;

- организация может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере;

- данная сфера бизнеса не является основной в портфеле;

- данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле.

36) надати характеристику стратегій для «слабких» організацій. . Навести раельні приклади реалізації зазначених стратегій.

Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии.

У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая - оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда организация имеет необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости.

Вторая - стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.

Третья - стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.

Четвертая - стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. При этом применяются стандартные процедуры: расходная часть бюджета уменьшается до предельно допустимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий - максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.

Применение стратегии снятия урожая целесообразно, когда:

- долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;

- восстанавливать деятельность слишком дорого или невыгодно;