Стратегия предприятия

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров (услуг), технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

       Предприятия, выбравшие данную стратегию стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Предприятие, осуществившее радикальную инновацию получает возможность создания сверхприбыли вследствие скачка рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

Деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой – высоким уровнем прибыльности. Основным способом снижения риска венчурного инвестирования является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов. При этом, как правило, каждое последующее вложение больше предыдущего. Одной из наибольших проблем инновационых фирм, достигших успеху в создании радикальной технологии или продукта, является проблема «выживания».

Примером может быть компания Apple, так как, из сотен малых инновационных фирм в США в сфере электроники и комьютерной техники лишь несколько десятков добились существенных результатов, и лишь компания Apple смогла развиться в организацию международного уровня.

23. Поняття стратегii. Надати характеристику стратегii фокусування. Навести приклад реалiзацii зазначеноi стратегii.

         Cтратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии предприятия и достижение его целей. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может быть реализована при следующих условиях:

·                        существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических;

·                        существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере до настоящего времени;

·                        ресурсы предприятия невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:

·                        исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;

·                        падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;

·                        усиление среди предприятий, действующих на рынке тенденций дифференциации, что повышает вероятность переключения потребителей продуции предприятия на продукцию конкурентов.

Вот примеры компаний, избравших различные сфокусированные стратегии: eBay (электронные аукционы), Porsche (спортивные автомобили), Cannondale (элитные модели горных велосипедов), Horizon, Comair и Atlantic Southeast (пассажирские авиалинии). Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

24. Поняття стратегii. Надати характеристику стратегii диференцiацii. Навести приклад реалiзацii зазначеноi стратегii.  Cтратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии предприятия и достижение его целей. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет предприятию (фирме) обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. Потребительская ценность товара для потребителя определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Из этого следует, что, производя товар различных модификаций, предприятие увеличивает вероятность того, что для большего круга потенциальных потребителей товар окажется достаточно привлекательным.

Дифференциация может быть двух видов. Первый – горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, и средний уровень доходов потребителей одинаков. Например, зубные щетки могут иметь одни и те же функциональные характеристики, кроме цвета. В этом случае, при сохранении цены объем продаж окажется большим по сравнению с ситуацией, когда все щетки имели бы один цвет.

Второй вид дифференциации – вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различен (ориентация на несколько групп потребителей с различным уровнем дохода). Например, можно купить недорогие механические часы, а можно дорогие, престижные, но все же производимые одной и той же компанией. Такая дифференциация позволяет предприятию получать доступ к различным сегментам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

25. Поняття «стратегія підприємства». Необхідність її формування. Предмет вивчення стратегії підприємства. Cтратегічний контекст у діяльності підприємства.

Слово «стратегія» походить від грецького strategia (стратос -військо, аго - веду), тобто за походженням це військовий термін. Там він означає військове мистецтво, що вивчає закономірності та характер війни, теоретичні основи планування, підготовки і проведення крупних військових операцій із заздалегідь сформульованими стратегічними завданнями.

Уперше термін «стратегія» запозичив у військових і використав у економіці для визначення одного із видів керівництва будь-яким комерційним підприємством А.Чендлер-молодший у 1962 році. Власне з того часу розпочався етап стратегічного планування на підприємствах в умовах ринкової економіки.

Термін «стратегія» використовується нині в багатьох сферах суспільного життя. Щодо терміну «стратегія підприємства (фірми)», то тут існує чимало визначень. Її розуміють як:

- систему     організаційно-економічних     заходів     для досягнення довгострокових цілей підприємства; S обґрунтування     перспективних     орієнтирів     діяльності підприємства  на  основі   оцінювання   його   потенційних можливостей    і    прогнозування   розвитку    зовнішнього середовища;

- генеральний напрямок розвитку підприємства, який забезпечує узгодження його цілей і можливостей та інтересів усіх суб'єктів;

- ефективну   ділову   концепцію   досягнення   конкурентних переваг підприємством; S сукупність     перспективних     орієнтирів     для     роботи підприємства;

- план дій, що визначає пріоритети розв'язання проблем і ресурси для досягнення основної мети.

Стратегія оперативного реагування характерна спеціалізованим малим фірмам, які працюють за індивідуальними замовленнями і мають можливість швидко перебудовуватись на створення нового продукту.

Стратегія оперативного реагування.

  Дана стратегія передбачає досягнення успіху за допомогою швидкого реагування на зміни в зовнішньому середовищі. Наприклад, для того щоб пристосувати свою продукцію до нових потреб ринку, необхідний час. Організація, яка вибрала дану стратегію, докладе всіх зусиль до того, щоб в максимально короткі терміни здійснити адаптацію. Якщо вона зробить це швидше за своїх конкурентів, їй надається можливість отримати додаткові прибутки в зв'язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового / моди-ваних товару / послуги.

Дана стратегія є найбільш "коханої" організаціями-імітаторами, які здійснюють підробку марочної продукції всесвітньо відомих виробників.

26. Стратегія зв’язаної (концентричної) диверсифікації.

Основна передумова її — наявність істотних стратегічних

     відповідностей між сферами бізнесу, внаслідок чого товари, які підприємство традиційно виробляє, і нові товари виготовляють за однаковою технологією та орієнтують на однакові ринки.

Стратегія зв’язаної (концентричної) диверсифікації — створення

нових видів продукції, подібної до тієї, яку виробляє підприємство.

     Реалізація цієї стратегії не вимагає істотних змін технології і виробничого процесу. Основним мотивом зв’язаної диверсифікації є забезпечення синергізму, економії за рахунок стратегічних відповідностей між поєднуваними напрямами діяльності. Зв’язані диверсифіковані організації називають концернами.

     До основних варіантів зв’язаної диверсифікації можна віднести:

— розширення через придбання існуючих або будівництво нових підприємств з виробництва продукції, що забезпечує використання наявних маркетингових можливостей, зусиль і діяльності щодо реалізації продукції. Наприклад, підприємство — виробник хлібобулочних виробів купує підприємство, що випускає крекери, чи навпаки;

— поліпшення завантаження виробничих потужностей (наприклад, виробник алюмінієвих віконних рам у зв’язку з простоями устаткування ухвалює рішення про розширення асортименту продукції за рахунок інших виробів з алюмінію);

— підвищення рівня утилізації наявних природних ресурсів і запасів матеріалів (фірма — виробник паперу в очікуванні збільшення обсягів переробки деревини вирішує побудувати завод із виробництва фанери);

— використання торговельної марки і репутації підприємства (успішний виробник молочних продуктів розширює свою збутову мережу, відкриваючи спеціалізовані на реалізації фруктово-молочних десертів і йогуртів магазини і кафе);

— придбання близьких за профілем підприємств, що забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства-покупця за основними напрямами діяльності (підприємство, зайняте виробництвом соків, купує підприємство, що виробляє овочеві консерви, отримуючи більше влади в роботі з дистриб’юторами, розвиваючи завдяки цьому загальну систему розподілу).

     Можливості зв’язаної диверсифікації успішно використовують компанії Honda (автомобілі, мотоцикли, газонокосарки, електромотори, двигуни для човнів, снігоходи, снігозбиральні машини, культиватори), Johnson and Johnson (гігієнічні і парфумерні продукти для дітей, ліки, стоматологічне устаткування, ветеринарні препарати, предмети жіночої гігієни, бандажні і перев’язувальні матеріали). Реалізується зв’язана диверсифікація у вертикальній (прямий і зворотний напрями) і горизонтальній площинах. Стратегія вертикальної зв’язаної диверсифікації — придбання або включення до складу підприємства інших виробництв, які входять в технологічний ланцюжок випуску продукту на ступенях до-або післяпрофільного виробничого процесу.    Реалізація зв’язаної вертикальної диверсифікації у прямому напрямі передбачає підпорядкування підприємством збутової мережі, елементів логістики. Наприклад, у діяльності металургійного підприємства це виявляється у спробах контролювання чи володіння гірничовидобувним комбінатом тощо. Стратегія горизонтальної зв'язаної диверсифікації — об'єднання підприємств, які працюють і конкурують в одній сфері діяльності. Використовуючи її, підприємство орієнтується на виробництво нових, технологічно не зв’язаних продуктів, використовуючи свої можливості.

27.   Стратегія незв’язаної (конгломератної) диверсифікації. Іноді для освоєння виробництва нових видів продукції підприємство вирішує піти на придбання чи створення нових технологій, формування відповідної інфраструктури, освоєння докорінно нових ринків. Наприклад, металургійний комбінат може виробляти меблі, сантехніку, продукти харчування та ін. Усі ці бізнес-проекти утворюють контекст стратегії незв’язаної диверсифікації.

     Стратегія незв’язаної (конгломератної) диверсифікації — система заходів щодо виробництва докорінно нових товарів, освоєння нових ринків. Такі старання щодо створення конгломерату, концерну потребують значних коштів і організаційних зусиль.

     Переваги стратегії незв’язаної диверсифікації ґрунтуються на зниженні загальних ризиків конгломерату, оскільки різні галузі можуть перебувати у різних фазах галузевих життєвих циклів, а тому депресивні процеси в одних із них компенсуватимуться піднесеннями в інших. Та попри потенційну і реальну привабливість, стратегія незв’язаної диверсифікації має й істотні недоліки, адже загальна прибутковість конгломерату значною мірою залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи галузевої кон’юнктури, ефективно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу, а також від ринкових факторів (стабільності попиту, конкуренції, смаків споживачів), фактора часу, ступеня ризику.

     Зосередження на стратегії конгломератної диверсифікації може бути наслідком дії таких чинників:

— необхідності збалансування грошових потоків (з метою зниження залежності від зовнішнього фінансування підприємство може придбати фірму, конкурентні позиції якої забезпечать йому стабільні грошові потоки);

— намагання раціональніше використовувати фінансові ресурси (грошові потоки від підрозділів, що працюють у стагнуючих галузях, можуть бути використані новими підрозділами, що функціонують у галузях, які зростають);

— можливості придбання нового бізнесу за низькою ціною (існують у галузях, що перебувають на стадії спаду, підприємства яких прагнуть швидко вийти з бізнесу, мінімізують втрати в майбутньому);

— зниження ризиків (істотна залежність від однієї продуктової лінії, циклічний характер основного бізнесу спонукають до пошуку додаткових можливостей забезпечення стабільності підприємства);

— інтересів управлінського персоналу (спад основного бізнесу може спонукати менеджерів до пошуку нових виробничих програм, що може бути передумовою збереження роботи);

— захисту від поглинання (конгломератна диверсифі-кованість може зробити підприємство непривабливим або недоступним для поглинання іншим суб’єктом бізнесу);

— використання вигідних фіскальних режимів (диференціація режимів оподаткування підрозділів корпорації часто сприяє зменшенню сумарних податкових платежів).