Стратегия предприятия

Угроза появления новых конкурентов

В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Однако, если при этом рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли. Приведем наиболее общие причины, препятствующие фирмам входить в новые отрасли.

1. Экономия на масштабах производства, т.е. уменьшение себестоимости каждой новой единицы продукции в условиях широкомасштабного производства.

2. Значительное сокращение себестоимости в результате использования накопленного опыта. В данном случае преимущество фирмы не в том, что она является крупномасштабным производителем, а в том, что она накопила определенный опыт, производя конкретный вид продукции или услуг в течение долгосрочного периода.

3. Приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателя. Вновь пришедшей на рынок фирме весьма сложно заинтересовать клиентов и отвоевать часть рынка у зарекомендовавших себя фирм.

4. Объем необходимых капиталовложений. Только лишь абсолютный объем минимальных капиталовложений, необходимых при внедрении в новую отрасль, может послужить сдерживающим фактором (например, в таких отраслях, как аэрокосмонавтика, нефтепереработка и др.)

5. Неравенство в издержках, не зависящее от размера фирмы. Возникает, например, вследствие наличия у конкурентов возможности использовать более дешевую рабочую силу или более дешевое сырье.

6. Доступ к каналам сбыта. Если сбыт товаров фирмы конкурента налажен более эффективно, то соответственно ее объем продаж будет выше.

7. Политика государства: законодательные акты, тарифные и не тарифные ограничения, политика в области патентов и т. д.

12.Визначення загроз та можливостей зовнішнього середовища

Среду предприятия условно разделяют на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение  непосредственное окружение) и внутренняя среда. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для органи­зации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, на­оборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга­низация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут воз­никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие у грозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Таким образом, анализ среды, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде- Очевидно, что, не зная средь4 организация не сможет существовать- Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса- Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям- Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей

Применяемый для анализа среды метод СВОТ— сила, слабость, возможности и угрозы — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды- Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

* выдающаяся компетентность;

* адекватные финансовые ресурсы;

* высокая квалификация;

* хорошая репутация у покупателей;

" известный лидер рынка;

* изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

* возможность получения экономии от роста объема производства;

* защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

* подходящая технология;

* преимущества в области издержек;

* преимущества в области конкуренции;

* наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

* проверенный временем менеджмент слабые стороны:

* нет ясных стратегических направлений;

* ухудшающаяся конкурентная позиция;

* устаревшее оборудование;

* более низкая прибыльность потому, что.,.;

* недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

* отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

* плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

мучение с внутренними производственными проблемами;

* уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

" отставание в области исследований и разработок;

* очень узкая производственная линия;

* слабое представление о рынке;

* конкурентные недостатки;

* ниже среднего маркетинговые способности;

" неспособность финансировать необходимые изменения стратегии,

Возможности:

* выход на новые рынки или сегменты рынка;

* расширение производственной линии;

* увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

* добавление сопутствующих продуктов;

* вертикальная интеграция;

" возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

* самодовольство среди конкурирующих фирм;

* ускорение роста рынка.

Угрозы:

* возможность появления новых конкурентов;

* рост продаж замещающего продукта;

* замедление роста рынка;

* неблагоприятная политика правительства;

* возрастающее конкурентное давление;

* возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

* изменение потребностей и вкуса покупателей;

* неблагоприятные демографические изменения, Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними- Для установления этих связей составляется матрица СВОТ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации, В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленнь1е возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы)- На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации-

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде, Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости, Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы- Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу,

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность, Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу-

13. Причины, обуславливающие ужесточение конкурентной борьбы

Третья эпоха охарактеризована английским экономистом Питером Друкером как «не имеющая закономерностей», или «эпоха неопределенности». Главными детерминантами этой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень благосостояния общества, что породило изменение структуры экономики (рост доли услуг в ВНП, высокая степень дифференциации продукции, усиление внимания к негативным формам прогресса – загрязнению окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями и т.п.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их определенности.

Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья усилило интернационализацию предпринимательской деятельности.

Наше время, богатое новыми возможностями получило название «эпохи метакапитализма». Не секрет, что многие современные предприятия, в особенности, работающие в сфере высоких технологий, являясь владельцами «раскрученных» брендов, все чаще отказываются от деятельности, требующей реального, или как еще говорят, физического капитала. Они отказываются от производства, перепоручая его партнерам в странах с недорогой рабочей силой, и концентрируются на продажах, маркетинге, рекламе и исследованиях рынка. Все это очевидные проявления нового способа ведения бизнеса, свойственного эпохе постиндустриального развития экономики, или метакапитализму.

Согласно доступным широкой аудитории экономическим исследованиям, метакапитализм – это новая, фундаментальным образом изменившаяся среда ведения деловой активности, требующая от руководящего звена менеджеров неординарных усилий для успешного преобразования своих компаний в духе времени. Причем, времени на перестройку дается очень мало: или компания подстраивается под современные условия ведения бизнеса и побеждает, или ее «съедают» конкуренты – третьего не дано.

14. Причины, которые мешают предприятиям выходить в новые отрасли

1. Экономия на масштабах производства, т.е. уменьшение себестоимости каждой новой единицы продукции в условиях широкомасштабного производства.

2. Значительное сокращение себестоимости в результате использования накопленного опыта. В данном случае преимущество фирмы не в том, что она является крупномасштабным производителем, а в том, что она накопила определенный опыт, производя конкретный вид продукции или услуг в течение долгосрочного периода.

3. Приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателя. Вновь пришедшей на рынок фирме весьма сложно заинтересовать клиентов и отвоевать часть рынка у зарекомендовавших себя фирм.

4. Объем необходимых капиталовложений. Только лишь абсолютный объем минимальных капиталовложений, необходимых при внедрении в новую отрасль, может послужить сдерживающим фактором (например, в таких отраслях, как аэрокосмонавтика, нефтепереработка и др.)

5. Неравенство в издержках, не зависящее от размера фирмы. Возникает, например, вследствие наличия у конкурентов возможности использовать более дешевую рабочую силу или более дешевое сырье.

6. Доступ к каналам сбыта. Если сбыт товаров фирмы конкурента налажен более эффективно, то соответственно ее объем продаж будет выше.

7. Политика государства: законодательные акты, тарифные и не тарифные ограничения, политика в области патентов и т. д.

15. Определение угроз и возможностей внешней среды

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие у грозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организацию. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом,

Таким образом, анализ среды, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.