Стратегический менеджмент в АПК и мероприятия по повышению его эффективности

2. Функциональная департаментизация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3. Департаментизация по продукту (продуктовая) – выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).

4. Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5. Девизиональная организация – сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая – отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного  результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Выбор оптимальной организационной  структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени  повысить эффективность менеджмента  и результаты деятельности в целом.

Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

- создание единой компьютерной  сети на предприятии;

- возможность доступа  сотрудников к информационным  базам данных, отчетам и иным  материалам, связанным с деятельностью  фирмы в различных областях, в  том числе и инновационной;

- регулярная организация  специальных конференций для  персонала разных уровней;

- визиты специалистов  компании в передовые подразделения  для обмена опытом и т.д.

Для создания эффективной  информационной системы на предприятии  можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный  подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы.

Таким образом, существует большое  количество путей и методов повышения  эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия. Повысить эффективность управления можно  также, применяя различные методы непосредственно  к менеджеру, например, увеличить  уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения  эффективности менеджмента в  зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся  системы управления. Однако любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

Таким образом, эффективность  управления – сложная экономическая  категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или  косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента  зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы  коммуникаций на предприятии, организационной  структуры управления, системы подбора  персонала и много другого.

В общем виде эффективность  менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление  потребленных ресурсов с полученными  результатами). Но определение результатов  управленческой деятельности – одна из основных проблем, которые возникают  при оценке управления.

В результате исследования критериев  и методов оценки эффективности  управления было выяснено, что пока не существует единой системы такой  оценки. Эффективность менеджмента  можно анализировать, используя  экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности  менеджмента может быть получена только совокупностью различных  показателей, учитывающих влияние  различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации  для анализа их динамики. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности  управленческой деятельности.

Были рассмотрены различные  пути повышения эффективности менеджмента  с учетом всех элементов деятельности предприятия. Они, направлены в основном на усовершенствование профессионализма, уровня квалификации, личных и деловых качеств самого руководителя или на изменение стратегии предприятия, ее организационной структуры, технологий производства, условий труда и отдыха, коммуникационные процессы и т.д. Предприятие также самостоятельно выбирает пути и методы повышения эффективности менеджмента, исходя из специфики своей деятельности, сложившейся организационной структуры управления, экономических и социальных результатов деятельности, финансовых ресурсов и многого другого.

Таким образом делая вывод  автор ссылается на то,как эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ II. Региональный уровень государственного управления

2.1. Функции регионального управления

 

Функции государственного управления АПК на региональном уровне в основном выполняются управлением (министерством, департаментом) сельского хозяйства Рис.4. Управление  имеет двойное подчинение – администрация региона (линейное) и Министерству сельского хозяйства Российской Федерации (функциональное).

Управление  возглавляет начальник, который  назначается на должность и освобождается  от нее главой администрации региона  по согласованию с МСХ РФ.

Начальник управления сельского хозяйства одновременно является заместителем главы администрации  района.

Основными задачами управления на региональном уровне являются:

• участие в формировании и реализации федеральной и региональной  аграрной политики;
• создание условий для развития сельскохозяйственного производства, перерабатывающей промышленности агросервиса;
• развитие инфраструктуры рынка, рыночных отношений и предпринимательства на основе специализации, кооперации, интеграции и иных направлений;
• обеспечение поставок сельхозпродукции и продовольствия в региональный и федеральные фонды;
• укрепление ресурсной базы АПК региона (кадровой, финансовой, материально-технической);
• разработка и реализация мероприятий по воспроизводству плодородия почв, развитию племенного дела, семеноводства, сортоиспытания, сортообновления, производства посадочного материала;
• содействие научно-техническому прогрессу, системе информационно-консультационного обслуживания;
• поощрение развития аграрной найки и распространения передовых технологий и методов хозяйствования;
• налаживание предприятиями и другими формированиями АПК региона межрегиональных и международных экономических, научно-технических и иных деловых связей;

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Принципы и методы  регионального  управления

 

Опыт регионального  управления, а также анализ зарубежной теории и практики показывает, что  его эффективность во многом зависит  от соблюдения вполне определенных принципов, которые обусловлены законами рыночной экономики:

• содействие росту занятости и доходов сельского населения, решению других социальных проблем;
• обеспечение эффективного государственного контроля и надзора за соблюдением требований нормативно-правовых актов, касающихся охраны труда и техники безопасности; пожарной безопасности; технического состояния машинно-тракторного парка и оборудования; охраны окружающей среды, в том числе экологической безопасности; соблюдения ветеринарного устава и осуществления мер по защите животных; проведения карантинных и иных ограничительных и профилактических мероприятий;
• обеспечение ликвидации последствий стихийных бедствий и других чрезвычайных ситуаций в АПК региона.

Регионам  предоставлено право формировать управления сельского хозяйства по своему усмотрению. В связи с этим используются различные варианты проектирования структуры этих органов. К примеру, в ряде из них управление разделено на четыре блока: производственный, экономический, переработки и торговли, контрольно-надзорный. Как правило, один из них возглавляет начальник управления, остальные – его заместители. Несмотря на обилие подходов, принципиально эти варианты управления почти не различаются.

Практика  последних лет показала, что с  началом рыночных  преобразований существенно изменилась роль подразделений  региональных управлений сельского  хозяйства. Прежде всего повысилась роль подразделений, выполняющих следующие функции: правовые, экономические (включая маркетинговые), по развитию инфраструктуры рынка и рыночных отношений, контрольно-надзорные. Вместе с тем в некоторой мере снизилась роль отраслевых подразделений: по растениеводству, животноводству. Кстати, аналогичные изменения произошли и в МСХ РФ, а также районных управлениях сельского хозяйства.

Полномочия  областного (краевого, республиканского) управления (министерства, департамента) сельского хозяйства в основном сводятся к правам получения информации, необходимой для выполнения своих  функций, участия в подготовке проектов нормативно-правовых документов, направленных на развитие  АПК; осуществления  контроля за деятельностью районных управлений сельского хозяйства, а  также производственных, обслуживающих  и иных формирований отрасли, включая  проверку правильности использования  ресурсов, выделенных из региональных фондов.

        На региональные управления в  большинстве случаев возлагается  ответственность за техническое  обеспечение, устойчивое и динамичное  развитие АПК региона.

    Многие  специалисты АПК считают, что  между функциями, полномочиями  и ответственностью регионального  управления наблюдается определенное  несоответствие. По их мнению, ответственность  превалирует, то есть шире, чем  полномочия. Кстати, это относится  также и к районным управлениям  сельского хозяйства.

Важным показателем, характеризующим полномочия областного (краевого, областного) управления (министерства, департамента) сельского хозяйства, является то, что его деятельность финансируется из регионального  бюджета.

Развитие  рыночных отношений в России способствовало активизации интеграционных процессов  в АПК. В результате в отрасли  началось создание крупных региональных агропромышленных формирований, охватывающих производство, переработку, сервисное  обслуживание, хранение и торговлю.

Опыт  показал, что развитие интеграционных процессов требует уточнения  функций управлений сельского хозяйства  и продовольствия, поэтому в этой области ведется активный поиск.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ  III.  Оценка эффективности управленческого труда в ОАО "Рубцовский мясокомбинат"
Показатели	2009	2010	Изменения
			тыс. руб.	%
1.	2.	3.	4.	5.
1. Общие результативные показатели  деятельности
1.1.   Стоимость реализованной продукции              (ф.2 стр.010)	322311	418040	95729	22.90
1.2.   Себестоимость реализованной продукции              (ф.2 стр.020)	309000	391928	82928	21.16
1.3.   Прибыль от  деятельности                          (ф.2 стр.029)	13311	26112	12801	49.02
1.4.    Стоимость реализованной продукции на 1-го работника           (ф.2 стр.010)/Ср.численность работников.	710	1583	874	55.17
1.5.    Себестоимость реализованной продукции             на 1-го работника           (ф.2 стр.020)/Ср.численность работников.	622	863	242	27.98
1.6.    Прибыль на 1-го работника                    (ф.2 стр.029)/Ср.численность работников.	27	58	31	53.43
1.7.    Коэффициент силы воздействия  операционного рычага	5.64	4.00	-	-1.64
1.8.   Маржинальная прибыль  1-й способ	75111	104498	29387	28.12
1.8.   Маржинальная прибыль 2-й способ	75111	104498	29387	28.12
1.9.    Коэффициент операционного рычага     Кор = Собств.капитал/Сумму общ.капитала                     ф.1 стр.490/валюту баланса (ф.1 стр.700)	0.17	0.11	-	-0.07
1.10.    Рентабельность деятельности, %	4.31	6.66	-	2.35
2. Показатели экономичности аппарата управления (АУ)
2.1.   Численность работников АУ, чел.	99	91	-9	-9.47
2.2.   Сумма затрат на содержание  АУ	57125	62592	5467	0.09
2.3.   Удельный вес заработной платы  АУ в общей сумме затрат  на АУ, %	61	68	-	7.28
2.4.  Удельный вес коммерческих расходов ,%	23	15	-	-7.28
2.5.  Удельный вес расхода на управление ,%	0	0	-	0
2.6.   Удельный вес прочих затрат  на                       управление, %	16.67	16.67	-	0
3. Показатели производительности управленческого труда
3.1.   Стоимость реализованной продукции  на 1-го работника АУ (ф.2 стр.010)  /пункт 2.1.	3243	4604	1361	29.57
Себестоимость реализованной продукции на 1-го работника АУ (ф.2 стр.020)  /пункт 2.1.	3109	4316	1208	27.98
3.3.   Прибыль на 1-го работника АУ                        (ф.2 стр.029)/пункт 2.1.	134	288	154	53.43
3.4.    Стоимость реализованной продукции  на 1чел.день затраченного работником АУ:                       (ф.2 стр.010) /Ср.численность работников. х 280 дней	453959	644555	190596	29.57
3.5.    Себестоимость реализованной продукции  на 1чел.день затраченного работником АУ                      (ф.2 стр.020)/Ср.численность работников. х 280 дней	435211	604294	169083	27.98
3.6.    Прибыль   на 1 чел.день  затраченного работником АУ  (ф.2 стр.029)/(пункт 2.1. х 280 дней)	18748	40261	21513	53.43