Современные проблемы управления человеческими ресурсами

• социальное планирование;
• социологические исследования;
• оценку личностных качеств;
• мораль;
• партнерство;
• соревнование;
• управление конфликтными ситуациями.

     К психологическим методам управления можно отнести:

• психологические методы мотивации;
• психологические методы гуманизации труда;
• психологические методы профессионального отбора и обучения.

     Повышение эффективности применения социально-психологических  методов управления должно опираться на подготовку руководителей как на уровне овладения ими средствами воздействия, так и конкретными приемами, методами и технологиями. Они не только должны иметь представление о целях, которые достигаются с их помощью, но и осуществлять декомпозицию психологических задач, обеспечивающих их достижение, знать о разнообразии приемов их решения, уметь оценивать их с этической точки зрения.

     Рассматривая  социально-психологический аспект проблемы управления персоналом, особо  следует сказать о категории  «социальное партнерство». Это своего рода идеология, формы и методы согласования партнеров социальных групп для  обеспечения их конструктивного  взаимодействия. Устойчивость общественной системы и эффективность рыночной экономики зависит в значительной степени от характера взаимоотношений  предпринимателей и наемных работников.

     Экономической основой социального партнерства  является оценка вклада различных социальных групп в создание дохода предприятия  и национального дохода страны. В  развитых странах можно отметить тенденцию к росту справедливого обмена результатами труда различных социальных групп, что является важной предпосылкой социального партнерства. Организация справедливой оплаты труда является одним из факторов роста эффективности производства.

Следует заметить, что современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине  важно прогнозировать воздействие  социально-психологических методов  управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой  наиболее тонкий инструмент воздействия  на социальные группы и личность конкретного  сотрудника, такой инструмент требует  дозированного и дифференцированного применения.

     2.3 Формы участия  персонала в управлении  предприятиями. Проблемы взаимосвязи между качеством труда и результатами производственной деятельности предприятия

     Как известно, эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет  тенденцию к развитию групповых  форм разработки решений, что не свойственно  российской практике. В ряде стран  они получили очень широкое распространение, в других являются основополагающими, например, в Японии. Известное патерналистское  направление в развитии менеджмента  связано также с различными формами привлечения трудящихся к процедуре принятия управленческих решений. Порой это проводится под лозунгами движения за самоуправление и носит различные названия: «хозяйственная демократия», «производственное самоуправление», «демократия на рабочем месте» и др.

     По  моему мнению, конкретные формы участия  работников в управлении включают три  степени:

     1) совместное консультирование, т.е.  администрация, выясняет мнение  работников, хотя последнее не имеет обязательной силы;

     2) содетерминация, форма участия работников  в принятии решений с равными  с администрацией правами;

     3) «рабочий контроль» в тех случаях,  когда работники имеют решающие  права.

     Среди всех форм участия персонала в  управлении предприятием наибольшее распространение получили:

• участие в прибылях;
• участие в собственности;
• участие в управлении за счет функционирования на предприятии специальных органов.

     1. Участие в прибылях. Механизм  организации взаимодействия, в основе  которого лежит завершенная форма  системы участия рабочих и  служащих в прибыли, которое обеспечивает участие работников не только в распределении прибыли, но и во владении предприятием.

     При использовании этой системы трудовой доход делится на две части:

• постоянную - основная заработная плата, которая определяется в ходе выработки тарифного соглашения в рамках коллективного договора;
• переменную - между администрацией и представителями наемных работников заключается особое соглашение, которое обычно регистрируется в налоговом ведомстве с целью получения фирмой определенных налоговых льгот, связанных с действием таких соглашений.

     Современные системы участия в прибылях широко дифференцированы в зависимости  от показателей и способов премиальных  выплат.

     2. Участие в собственности. Для  реализации программ передачи  части собственности рядовым работникам, получивших название ESOP (Employee Stock Ownership Plans), государство использует главным образом финансовые рычаги.

     Практическая  реализация программ передачи акционерной  собственности рабочим и служащим осуществляется двумя основными  способами:

• создание акционерного фонда персонала и постоянное перечисление ему части прибыли. По мере накопления средств на счетах фонда они используются для выкупа акций у прежних владельцев и передачи прав собственности на них рабочим и служащим компании;
• акционерный фонд персонала получает банковский заем (под залог активов компании) и сразу выкупает у "старых" владельцев определенную часть их акций.

     3. Участие в управлении на уровне  предприятий выражается в функционировании  специальных органов - производственных  советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решений реализуется в более полном объеме в вопросах, касающихся организации труда, его регламентации (продолжительность рабочего времени, отпуска и т.д.), форм и уровня заработной платы, но решающие области управления (например, инвестиционная, техническая, кадровая политика и распределение прибыли) в основном находятся в руках руководителя предприятия.

     Таким образом, участие персонала в  управлении предприятием имеет различные формы.

     В некоторых странах участие рабочих  в управлении имеет правовую основу. В Германии (бывший ФРГ) еще в 1951 г. был принят «Закон о содетерминации», в Швеции в 1976 г. – «Закон о совместном регулировании трудовой жизни», в Норвегии – «Закон о представительстве в управлении производством».

     Сегодня ученые признают, что развитой капитализм эволюционизирует в сторону социализации используемых принципов деятельности.

     Под демократией японцы, например, понимают возможность гармоничной работы путем консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвующих в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он ни обладал.

     Процедура принятия решений на японских фирмах имеет ряд преимуществ: она не навязывается «сверху», лишая энтузиазма в работе исполнителей; способствует утверждению групповой сплоченности и солидарности; групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную. Групповое принятие решений является уникальной чертой японского менеджмента.

     Конечно, необходимость внедрения японского  опыта управления на российских предприятиях является спорной. Однако, представляется очевидным, что в России участие  работников в управлении находится  на очень низком уровне и такое  положение должно меняться в сторону  расширения возможностей исполнителей более полно реализовывать свой творческий потенциал. Такие возможности  могут быть предоставлены работникам так называемыми новыми менеджерами. Для этого должны быть созданы  определенные предпосылки, а это, прежде всего, – стабильный бизнес в прогнозируемой экономической среде.

     Отметим, российский стиль менеджмента сегодня - это классический пример государственного капитализма. Для того, чтобы быть успешным в бизнесе российский менеджер должен, прежде всего, научиться правильно  взаимодействовать с властью  на местном, региональном и федеральном  уровне. Участие работников в управлении предприятий – это следующий  этап развития экономических систем, для которого уже сложились все  необходимые предпосылки.

     Прежде  всего, отметим, что на начальных  этапах развития любой организации  совместная деятельность в полном смысле этого понятия невозможна, так  как в группе отсутствует дифференцированное восприятие. Иначе говоря, члены группы не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы вступить в тесное взаимодействие. На более поздних этапах развития процессы межличностного и межгруппового восприятия начинают регулировать становление и развитие коллективного субъекта деятельности.

     Большое влияние на характер взаимодействия оказывает положение субъектов  в структуре организации. Для  руководителя ответственный подчиненный  ассоциируется с исполнительностью  и дисциплинированностью, а для  непосредственных коллег, ответственный  сослуживец – это надежный человек, не предпринимающий попыток переложить свои обязанности на других. Именно поэтому руководитель порой не представляет себе совместную деятельность с подчиненными «на равных», он видит членов коллектива исключительно в роли своих подчиненных и не более. Эта установка является препятствием к выработке адекватных «сценариев» взаимодействия.

     В российской практике управления примеров тому множество.

     Управлять в России означает, в первую очередь, готовность принять на себя ответственность  на все дела компании. Консенсус  остается лишь красивым словом, которое время от времени употребляют при обсуждении российского менеджмента. Но практически в деятельности компаний он отсутствует в силу многих причин. Одна из них - недостаточная информированность коллектива о фактическом состоянии дел предприятия, конфиденциальный характер крупных сделок и др. В отечественных условиях трудно себе представить руководителя компании, посвящающего свой коллектив в сложные проблемы, стоящие перед предприятием, тем более, что эти проблемы нужно решать сегодня, а не завтра на общем собрании трудового коллектива. Жесткая, нестабильная экономическая среда диктует менеджерам свои правила ведения бизнеса, в которых пока не находится места демократизации разработки решений.

     Приведем  пример. Б. Кузык – директор компании «Новые программы и концепции» (НПК). Он не разрабатывает детали текущего менеджмента, эти занята его команда. Прерогатива директора – видеть цель, предлагать стратегию, но при этом знать детали. Опять имеет место стремление вникнуть в детали.

     Та  же картина в банковской сфере. В. Савельев – управляющий банком «МЕНАТЕП» в Санкт-Петербурге откровенно утверждает, что главный недостаток менеджмента в России – неспособность делегировать полномочия и ответственность. Самому делать все нереально. Однако родовой проблемой любой сетевой корпорации является стремление региональных менеджеров «делать собственный бизнес». Один из путей решения этой проблемы – правильная мотивация, учение показать перспективы карьерного роста. Крайне важным признается – постоянное обучение, повышение квалификации.

     Почти все известные топ-менеджеры в  России сходятся в одном: управлять  компанией невозможно без авторитета.

Таким образом, российские менеджеры не считают  необходимым делегировать свои полномочия работникам. Вероятно, на данном этапе это оправданно, так как рыночная история нашей экономики сравнительно невелика, институт совместной деятельности между администрацией и коллективом не развит. Развитие данного института будет происходить, скорее всего, естественным путем, когда топ-менеджеры просто не смогут обойтись собственными силами, осуществляя управление сложными экономическими системами. Это не такое уж далекое будущее.