7. Самокритичность.

     8. Самодисциплина.

     9. Требовательность.

10. Равное отношение  ко всем.

 

     Мотивация персонала

     Рыночная  модель в современных экономических  условиях предусматривает поведение  предприятий и организаций быстро и адекватно реагировать на рыночные регуляторы. Ставка делается на собственные силы (не столько на собственные ресурсы, сколько на способность самостоятельно прогнозировать ситуацию). Такие предприятия активны во всех отношениях. Они устанавливают новые хозяйственные связи, при традиционной ориентации на традиционные рынки пытаются расширить географию сбыта и выйти на внешний рынок, перестраивают производство, целенаправленно ищут инвестиции, структуру производства приспосабливают к требованиям рынка.

     На  многих современных предприятиях существует комплексный подход к мотивации  труда, который включает в себя:

     - культуру предприятия: система  общих для всего персонала  предприятия ценностных ориентаций и норм;

     - систему участия: развития отношений  партнерства;

     - принципы руководства: предписания  и нормативные положения для  регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления;

     - привлечение к принятию особо  значимых для предприятия решений:  определение форм ответственности,  добровольное участие в принятии  решений;

     - кадровая политика: планирование  и выбор мероприятий по повышению  квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников;

     - регулирование рабочего времени:  гибкое приспособление рабочего  времени к потребностям работника  и предприятия;

     - информация работников: доведение  до работников необходимых сведений  о делах предприятия;

     - система оценки персонала по  определенным заранее установленным  критериям;

- программа  предприятия «Имидж предприятия»  – специальная программа по  повышению имиджа предприятия.

Таким образом, для эффективного российского  менеджмента характерен акцент на профессионализм  и умение взаимодействовать со средой. Это говорит о том, что в  нашей стране деловое общение  играет доминирующую роль в восприятии качеств топ-менеджера. В то же время  универсализм, способность работать в разных областях деятельности, котируется сейчас в деловом сообществе как наиболее значимый ресурс эффективного менеджера.

     Экономические и социальные цели управления персоналом тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей сотрудников  и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающей технический прогресс на предприятии.

     Если  предприятие стремится повысить эффективность своей деятельности, то первый этап подготовки к преобразованиям  должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации труда.

     Основные  этапы подготовки преобразований в  сфере управления персоналом схематично можно представить в виде схемы (рис. 1.2). 

       
 

       

       
 
 

     Рис. 1.2. Основные этапы подготовки преобразований системы управления персоналом

     При выработке концепций управления российским предприятиям целесообразно  ориентироваться на две общие категории:

     1) дисциплина (порядок);

     2) творчество.

В России по ряду причин проблемы дисциплины и  порядка на предприятиях остаются нерешенными  в течение десятилетий. Однако из таких причин долгое время был  дефицит рабочих кадров, при котором  рабочий мог нарушить дисциплину, не опасаясь серьезных последствий. Сейчас менталитет рабочих меняется. Как показывает опыт эффективно работающих предприятий, постоянная забота о поддержании дисциплины и порядка является основой всех организационных систем. В той или иной форме требования дисциплины должны входить в систему ценностей (деловой кодекс) каждого предприятия.

 

     Некоторые отечественные специалисты обращают внимание на стратегический аспект мотивации. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний, как правило, не превышает двух лет. Вместе с тем, по мнению специалистов, стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

     Эта «неочевидная» сторона мотивации  имеет несколько полезных «побочных» результатов:

• Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.
• Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях.
• В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их «вниз» - подчиненным; цели организации перестают быть «вещью в себе», становясь близкими для работников.
• В-четвертых, выстраивание «дерева целей», объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной культуры.
• В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и мотивации.

     Система стратегической мотивации имеет  «послойную» структуру. Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные формы побуждения, непосредственно  вытекающие из стратегических задач  и составляющие основу кадровой политики:

• выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании;
• выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника;
• бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.;
• доплаты за выслугу лет;
• нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование.

     Среднесрочная мотивация рассчитана на период до года и включает достаточно традиционные механизмы: квартальные и годовые премии. Если долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников в компании, то лишь некоторые формы среднесрочной имеют такое свойство: например, отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется в середине года, или право сотрудника на льготы, если он проработал полный год, и пр.

     Относительно  эффективны накопительные и отсроченные  формы мотивации: скажем, так называемая жетонная, когда сотрудник знает, за что и сколько он заработал, но получает всю сумму в денежном или натуральном виде не ранее чем через год.

Краткосрочная мотивация - ежемесячная зарплата и  месячный бонус. Нематериальные формы мотивации здесь не так эффективны. Краткосрочная мотивация больше других ее видов направлена на побуждение к эффективному труду, и именно здесь должны работать формулы начисления.

 

     Мотивационные типы авторы модели делит на два  класса:

     1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

     2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

     Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса.

     Проанализируем  приведенный на рис. 2.7. график. На горизонтальной оси точки соответствуют степени  мотивации. Чем больший результат  желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в  правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие  при избегательной мотивации, тем  левее лежит соответствующая  точка на оси (в левой половине).

     На  человека оказывается стимулирующее  воздействие. Оно может быть как  адекватным, так и неадекватным.

     В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка  лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение  человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень  мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью.

     Если  же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным  или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка. 

     

     Рис. 2.7. Влияние стимулирования на поведение  человека при различном типе и  степени мотивации

     В правом верхнем квадрате графика  кривая имеет насыщение - переход  к более высокой степени мотивации  при предельно эффективном стимуле  приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено  естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное  поведение не приводит к росту  эффективности организации, так  как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов.

     В левой части рисунка кривые имеют  такой же характер, но уровень насыщения  существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

     - во-первых, психологически нарастание  страха ограничено и быстро  достигает порога;

     - во-вторых, в арсенале организации  возможности наказания достаточно  ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

- в-третьих,  имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

 

     2. Управление человеческими  ресурсами: методы, проблемы и перспективы

 

     Понятие «управление человеческими ресурсами» шире, чем понятие «управление  персоналом». Впервые понятие «человеческие  ресурсы» начали использовать в американском управлении в начале 1970-х годов. От управления персоналом стали переходить к управлению человеческими ресурсами. Это было не простой сменой понятий, а являлось расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу как ресурсу означает: