Содержание и стадии принятия управленческих решений

5. Изменяются отношения  ответственности. Учитывается ответственность перед коллективом в сравнении с ответственностью перед непосредственным руководителем. Менее актуальным станет то, перед кем является исполнитель ответственным, и более актуальным - за что он является ответственным. Это повышает эффективность труда, особенно среди высококвалифицированных работников, которые хорошо представляют себе цели организации и имеют высокую мотивированность для их достижения.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

2.3. Характерные особенности управленческого  решения

Хотелось бы еще раз  напомнить, что решения разделяют  по различным классификационным  признакам. По содержанию решения классифицируют на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.п.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – на оперативные, тактические и стратегические; по виду субъекта – на индивидуальные и коллективные; по степени уникальности – на рутинные, нетворческие, и уникальные, творческие; по степени неопределенности полноты информации) – на решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.

2.3.1. Особенности коллективного  решения

Есть коллективный метод  решения, который называется «мозговой  штурм» или «атака мыслей». Этот способ применяется тогда, когда специалисты  и эксперты не могут найти решение. Основан способ на том, что в мозге  человека, этом своеобразном компьютере, моделируются различные варианты решений. Ситуация подобного моделирования возникает тогда, когда, например, таксист сажает в машину пассажира и тот называет конечный пункт своей поездки. У водителя сразу же в голове моделируется маршрут поездки, но он может быть не оптимальным, т.е. имеются и другие варианты.

При «мозговом штурме» идеи могут осенить какого-либо участника и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек.

Существует несколько  правил, которые необходимо соблюдать  при организации процесса «мозгового штурма».

1. Нельзя критиковать  либо одергивать говорящего. Бескомпромиссные заключения также неприемлемы, т.к. для одного позиция бесспорна, а для другого неоднозначна.

2. Никогда не говорите, что идея нереальна либо абсурдна.

3. Набирайте количество  идей, не обращая внимания на  качество. «Мозговой штурм» создает  предпосылки для творческого  мышления, поэтому чем больше предложений, тем лучше.

4. Приветствуйте творческие  порывы. Каждый участник может  развить идеи, предложенные выступающим ранее.

Обычно время «мозгового штурма» ограничено. Все предложенные идеи фиксируются, и решение по ним принимает человек, который в процессе «мозгового штурма» участия не принимал. «Мозговой штурм» - не панацея, а только один из способов подготовки решения.

Известен классический случай «мозгового штурма» в одном шестидесятиэтажном отеле в Нью-Йорке. Из отеля стали съезжать постояльцы. Предприниматели начали терпеть убытки. Проведенный анализ «бегства» из отеля показал, что основной причиной является длительное ожидание лифтов на этажах (американцы не любят понапрасну терять время). Специалисты-инженеры предлагали увеличить количество лифтов, установить дорогостоящую электронную аппаратуру. Все эти предложения были связаны с большими затратами. Тогда руководство отеля решило организовать «мозговой штурм» и пригласило на него обслуживающий персонал (горничных, клерков, рассыльных и т.д.). При обсуждении вопроса один молодой человек, работающий всего два месяца в отеле курьером, предложил на всех этажах установить со всех сторон зеркала. Логика предложения была такова. Что делает женщина, оказавшись перед зеркалом? Достает губную помаду, карандаш для бровей и начинает наводить «марафет». Если же рядом оказывается мужчина, то он может при помощи системы зеркал не в упор рассматривать женщину со всех сторон. Таким образом, все при деле и время течет незаметно. Предложение было принято и внедрено с минимальными затратами. Обстановка стабилизировалась.

2.4. Советы по принятию  управленческих решений

Прежде чем принимать  решения, люди мысленно проигрывают  различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом".

1) Не суетитесь. Каждое  решение нужно обдумать, и на  это нужно время. Определите  для себя время, требуемое для  решения, и проанализируйте пришедший  в голову вариант. Отметьте  его плюсы и минусы. Такая последовательность  развивает в нас способность  для принятия решений.

2) Выберите стратегию  поведения. Это очень важно  при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны  искажать стратегию поведения  и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать  о пересмотре своих взглядов.

3) Подвергните серьезному  анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.

4) При принятии решения  важен здравый смысл, это особенно  важно, когда альтернатив решения  много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

5) Подходите к решению  творчески. Творческий подход  поможет принять нетрадиционное  решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э.Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов.

1. Нуждается ли проблема  в сложном, многоступенчатом, либо  простом решении?

2. Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?

3. Ясна ли последовательность  шагов в решении?

Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

4. Это реально существующая  или надуманная проблема?

5. Эта проблема связана  с финансовыми и материальными  затратами или с людьми?

Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому  высший руководитель должен обязательно  курировать и контролировать финансы  и кадры.

6. Что произойдет, если  решение не принимать?

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь  на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях  лучшее решение – не принимать  никакого.

В процессе принятия решений  невозможно добиться успеха, если право  принимать решения принадлежит  только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

В делегировании полномочий имеются несколько положительных  факторов:

1. Делегирование полномочий  освобождает руководителя от  выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование полномочий  является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование полномочий  положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Таким образом, делегирование  полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

 

Заключение.

 

Обобщая и анализируя собранный  материал о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности:

• принятие решений —  это процесс, представляющий собой  определенную последовательность взаимосвязанных  этапов;

• на всех этапах принятия решений  предусматриваются сбор, обработка  и оценка информации;

• на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление  альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив  и принятие решения;

• процесс принятия решения  представляется как системная деятельность менеджера, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Требования к организации  принятия решений с учетом предложений  сводятся к следующему:

• формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация;

• информация должна поступать  от всех подразделений фирмы, находящихся  на разных уровнях управления и выполняющих  различные функции;

• принятие решения должно отражать интересы и возможности  тех уровней управления, на которые  будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в  его реализации;

• принятие управленческого  решения предполагает использование: иерархии; целевых межфункциональных групп; планов; горизонтальных связей;

• принятые решения должны учитывать национальные особенности  работников, реализующих эти решения;

• при подготовке ЛПР  следует учитывать специфику  системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются  и реализуются..

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы.

1. Джонсон С. «Да» или  «Нет». Система принятия верных  решений. СПб., 2007.

2. Злобина Н.В. Управленческие  решения: учебное пособие для  вузов. ТГТУ/ 2007.

3. Кини Р.Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения / Пер. с англ. М., 2011.

4. Классики менеджмента. / Под редакцией Каптуревского Ю.Н., СПб.: ИД «Питер» 2001.

5. Корнилова Т.В. Психология  риска и принятия решений: Учеб. пособие для вузов / Т.В. Корнилова. М.: Аспект Пресс, 2003.

6. Ларичев О.И. Теория  и методы принятия решений.  М., 2000.

7. Ларичев О.И., Мошкович  Е.М. Качественные методы принятия  решений. М., 1996.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2009.

9. Нобелевские лауреаты  по экономике. Т. 1 / Фонд экономической  инициативы. — М.: Таурус Альфа, 2005.

10. Пью Д.С., Хиксон Д-Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. М.: ЛИНК,2004. (http://mgupi-do-1.ucoz.ru)

11. Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теория фирмы. М., 2000.

12. Теория принятия решений.  Учебное пособие / А.И.Орлов.- М.: Издательство «Экзамен», 2005.