Содержание и стадии принятия управленческих решений

Вторая стадия принятия решения  — выбор наилучшего варианта решения. Основа выбора — определение решающего  правила, на основе которого из имеющегося множества альтернатив выбирается единственная. Выбор решающего правила  определяется спецификой задачи, степенью формализации.

Третья, последняя стадия — реализация решения и корректировка  решения. Описание процесса принятия решения  будет неполным, если параллельно  не рассматривать реализацию процедуры, во-первых, во времени и, во-вторых, в  рамках совершенно конкретной структуры  организации. Таким образом, процесс  принятия управленческого решения  является сложным, и теория решений  выделяет следующие составляющие его  части: цель, альтернативы, исходы, решающее правило, ЛПР, внешние условия. Рассмотрим каждую из них. При отсутствии цели задача принятия решений становится бессмысленной. Цель может быть обусловлена  как субъектом, принимающим решение, так и внешней средой, например, поставлена руководством или продиктована текущей ситуацией на рынке. Функционирование организации возможно исключительно  при наличии информации, необходимой  для выработки и реализации управленческих решений. Информация в организации  образует информационные потоки. Входная  информация для системы управления делится на внешнюю и внутреннюю. Внешними по отношению к организации являются сведения со стороны окружающей среды, которые включают характеристику потребителей, поставщиков, конкурентов, раскрывают финансово-кредитную политику, социальные и экономические тенденции, тенденции научно-технического прогресса, доступность и производительность факторов производства. Внутренняя информация характеризует производственный потенциал организации и включает сведения о состоянии основных производственных факторов (финансы, рабочая сила, материалы, оборудование, здания и сооружения). Выходные данные могут быть выражены в форме различных управленческих воздействий (решений), направленных на управляемую подсистему (производство). Наиболее распространенным инструментом для этих целей является план (бизнес-план). Обратная связь пополняет внутреннюю информацию в результате производства и обеспечивает корректировку отклонений от плана в процессе функционирования организации. Система управления (вне зависимости от происхождения (природы) системы или ее сложности) обладает свойством, которое заключается в том, что все элементы подсистем реагируют на внутреннюю и внешнюю информацию, строящуюся на основе обратной связи. Это свойство определяет природу и принципы построения и функционирования систем управления и оценки степени обеспечения процессов связи и принятия решений в организации. Таким образом, в современном менеджменте информация становится самостоятельным фактором производства. Этому способствовало развитие повсеместного применения компьютеров для сбора, передачи, обработки и хранения информации, что, в конечном счете, привело к появлению информационных компьютерных технологий.

1.4 Краткая классификация управленческих  решений

Классификация решений позволяет  изучить их особенности и выбрать  наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи  со сложностью условий (влияющих факторов), (http://mgupi-do-1.ucoz.ru) целей принятия решений, требований и струк¬туры решения создать простую и четкую их классификацию представ¬ляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обоб¬щенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице 1 (см. Приложения).

В большинстве способов классификации  решений выделяются основные факторы:

1. Содержание решения.  Степень важности - важное или  не столь важное решение. Сложность  - сложное или обыденное решение. 

2. Частота принятия решения.  Насколько регулярно принимается  решение, является ли оно специальным  единичным решением или принимается  периодически;

3. Конечный результат  решения, Определяется ли результат  решения заранее или остается  в некоторой степени неопределенным.

Таким образом, определяются два основных типа решений: обыденные, периодически повторяющиеся решения  со вполне определенным исходом и  решения, которым свойственна значительная степень неопределенности конечного  результата.

По определению, высшей формой управленческого решения являются решения второго типа. В большинстве  случаев такие решения принимаются  менеджерами среднего и высшего  звена. Тем не менее, подавляющее  большинство решений, которые принимаются  в любой организации, являются решениями  первого типа. Эти решения чаще всего принимаются на более низком уровне управления. Вообще-то, вовсе  необязательно, чтобы такие решения  принимались именно менеджерами. В  большинстве случаев для принятия обыденных решений достаточно действующих инструкций или соответствующих указаний. Решения второго типа должны приниматься руководителями соответствующего уровня. Попытка рассмотреть такие решения в качестве обыденных, увеличивает вероятность неудачи при принятии и последующей реализации данного решения, а кроме того, свидетельствует о неумении правильно оценить степень сложности данного решения и важности его конечного результата. В связи с этим можно сказать, что менеджер, принимающий решение, должен руководствоваться тремя основными соображениями:

• не обращаться с важными  и сложными решениями, как будто  они являются простыми и обыденными;

• не путать специальные (разовые) и неповторяющиеся решения с  решениями повторяющимися или периодическими;

• не путать решения с  крайне неопределенными конечными  результатами с решениями, конечный результат которых может быть предсказан с высокой долей уверенности.

1.5 Целевая ориентация управленческих  решений

1.5.1 Взаимосвязь целей и решений

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной  хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Постоянные изменения  на рынке вызывают необходимость  постановки новых целей, а, следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные  типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.

Отметим некоторые особенности  целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение  целей решения задачи вызывает трудность, связанную с тем, что только простые  решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми, бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована цель зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

При определении целей  следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения  задачи, количество рассматриваемых  альтернатив. Целесообразно сокращать  количество целей за счет их упрощения  и агрегации. Достичь этого можно  следующим образом:

Во-первых, выявить наличие  подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцель, средством ее достижения;

Во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить;

В-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.

Если намечено несколько  целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели - повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий.

В зависимости от специфики  ситуаций величина ограничений варьируется. Она может:

а) достигнуть определенного  предела (максимального или минимального),

б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него,

в) быть равной этому значению или быть меньше него,

г) лежать в определенном интервале.

При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем  предприятия, выраженную в частных  целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и  исходить из приоритета более общих  целей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет  лучше оценить альтернативные варианты действий. Цель как возможное и  реально достижимое состояние объекта  управления или отдельных его  параметров и решение имеют как  сходные признаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-следственная связь между ними (табл.2).

 

 

Таблица 2 Взаимосвязь целей  и решений

Признаки сходства целей  и решений		Признаки различий целей  и решений		Признаки взаимосвязи  целей и решений
Направленность на позитивные изменения объекта управления		Постановка цели - первооснова  организации предприятия		Цель - начальный этап выработки  решения.
Ориентация на миссию предприятия		Многовариантность решения и однозначность цели		Цель - основа контроля за исполнением решения
Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления		Эффективность целей -ожидаемая в решениях ~ реальная		Цель без решений бесплодна
Ресурсное обеспечение		Риск в целях предельно  элиминирован		Решения - механизм реализации целей
Временные пределы реализации		Возможность корректировки  стратегий достижения целей выше, чем решений		Цель определяет выбор  варианта решения
Признаки сходства целей  и решений	Признаки различий целей  и решений		Признаки взаимосвязи  целей и решений
Присутствие фактора риска	Финансирование целей  ориентировочно, решений - реально		Цели определяют критерии оценки эффективности решений
Ответственность за выбор  целей и реализацию решений	Выбор цели - творческое дело человека; выбор решения - возможен с  применением человеко-машинной системы
	Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различно

 

1.5.2 Альтернативы достижения цели  и выбор решения

Особенности целей (по масштабности, содержанию, временному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют  и способ их достижения. Так, могут  сложиться ситуации, разрешение которых  связано с выбором одного из типов  действий:

1) решение принимать или  не принимать (по принципу «делать  или не делать»),

2) решение с двумя вариантами  достижения цели,

3) решение с тремя и  более вариантами.

Решения типа «делать - не делать»  встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке  или нет, принять на работу претендента  или нет. В условиях, когда решение  следует принять быстро: предпринимать  какие-то действия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет. Если вы не разделяете этого совета, можно прибегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается.

Существует метод выбора решений, предложенный Бенджамином  Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной  пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа - «против». В течение  трех-четырех дней в результате обдумывания  решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании  данного срока анализируются  записи. Если одному доводу «за» соответствуют  два аргумента «против», предложение  и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все  пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один - два  дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

 
 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Механизм и методы принятия решения

Эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений  и их практического воплощения в  жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на  интуиции управляющего, которая  обусловлена наличием у него  ранее накопленного опыта и  суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение;