Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Января 2013 в 21:30, курсовая работа
Теория принятия решений охватывает области различных наук: математики, статистики, информатики, экономики, менеджмента и психологии, от знания которых зависит качество принятых решений и их результаты. Современный менеджер должен иметь глубокую теоретическую подготовку в области теории принятия эффективных решений и обладать в этой сфере необходимыми практическими навыками.
Цель курсовой работы - детально рассмотреть процесс принятия управленческого решения.
Объектом исследования является управленческая деятельность.
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………..……………3
ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ И СТАДИИ ПРОЦЕССА
ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ …………………...……….4
1.1 Теория принятия решений…………………………………………...……4
1.2 Содержание процесса принятия управленческого решения...………...6
1.3 Стадии процесса принятия решения…………………………….….…..10
1.4 Краткая классификация управленческих решений……………......…..12
1.5 Целевая ориентация управленческих решений……………….……… 14
1.5.1 Взаимосвязь целей и решений…………………………………………14
1.5.2 Альтернативы достижения цели и выбор решения………………….18
ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ…………...20
2.1. Основные подходы……………………………………………………… 21
2.2. Механизм принятия управленческих решений………………………. 24
2.3. Характерные особенности управленческого решения……………….30
2.3.1. Особенности коллективного решения……………………………….. 30
2.4. Советы по принятию управленческих решений……………………….32
Заключение…………………………………………………………………… 35
Список используемой литературы…………………………………………. 37
2) метод, основанный на
принятии "здравого смысла", когда
управляющий, принимая решения,
3) метод, основанный на
научно-практическом подходе,
Принятие решений –
это наука и искусство. Многие
решения принимаются
1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации.
Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.
Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.
Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.
Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности руководителя и системных аналитиков.
2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.
3. Включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.
Комплексный подход дает возможность
сконцентрировать неформальное мышление
руководителя на наиболее критических
аспектах проблемной ситуации, в которой
принимается решение, и предлагаемых
альтернативах решения
При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.
В зависимости от того, на
каких аспектах подготовки и принятия
решений делается акцент, можно выделить
следующие два подхода к
1. В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей – выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как руководителю следует подходить к принятию решений.
Математическая теория принятия решений по экономических проблемам основана на предположении, что все субъекты управления являются "экономически мыслящими" людьми, то есть в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Однако в жизни субъект управления не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого он принимает "удовлетворительные", "достаточно хорошие" решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как "приемлемая величина прибыли" и "надежное выполнение плана".
Математическая теория принятия решений не дает рецептов для демонстрации того, как решения фактически должны приниматься.
Пример применения математической теории для принятия управленческого решения приведен в Приложении.
2. Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. Она носит ярко выраженный объясняющий, а не предписывающий характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя.
Согласно одной из психологических моделей субъект управления скорее старается "удовлетворить", чем максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений и личные качества являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.
Технология менеджмента имеет следующие составляющие:
Первые три составляющие
обеспечивают вертикальную взаимосвязь
между уровнями управления, последние
три – горизонтальную связь в
координации принимаемых
Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации.
Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента.
В американских фирмах линейные
руководители несут персональную ответственность
за свою работу, получая право распоряжаться
материальными и трудовыми
Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.
Оперативные правила обычно
формулируются в среднем
Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.
Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.
Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.
Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.
Производственное отделение
СЦХ – это низовой уровень
ответственности в фирме за законченный
цикл хозяйственной деятельности, т.е.
за разработку, производство, сбыт соответствующей
продукции и услуг. Плановыми
показателями для них являются объем
продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое
производственное отделение или
СЦХ после этого готовит
Вариант плана обсуждается
руководителем
Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии решений в рамках утвержденный правил и планов.
Для целей координации
довольно часто выделяются специальные
лица в находящихся на одном уровне
управленческой структуры производственных
отделениях. В некоторых фирмах функции
координатора выполняет руководитель
проекта, отвечающий за осуществление
конкретного комплекса работ
и получающий полномочия принятия соответствующих
решений. Довольно часто в производственных
отделениях в качестве координаторов
для принятия решений назначаются
руководители, отвечающие за выпуск конкретного
изделия. Чаще всего это относится
к разработке новых изделий или
разработке и выпуску изделий, части
и компоненты которых изготавливаются
в разных производственных отделениях.
В таких случаях координатор
выполняет функции
Координатор-руководитель имеет
право обсуждать проекты
На целесообразность признания
концепции кооперационного
1. Теория систем указывает,
что увеличение количества
2. Внедряя концепцию
3. Активизация кооперационных связей ведет к уменьшению трудовых затрат при решении управленческих ситуаций. Из-за уменьшения длины распорядительных связей одна кооперационная связь может заменить 4-10 линейных связей. Увеличивается соучастие работников в управленческой деятельности. Это ведет к повышению интереса подчиненных к деятельности организации; повышается трудовая мораль, инициатива и лучше используются интеллектуальные возможности членов организации.
Информация о работе Содержание и стадии принятия управленческих решений